Purpose : donner du sens et motiver les collaborateurs

Dans un monde du travail de plus en plus complexe et rapide, il est essentiel pour les entreprises d'avoir une orientation claire sur les valeurs.

Ce que l'on appelle le "but de l'entreprise" - le noyau qui va au-delà du profit et qui constitue la "raison d'être" plus profonde de l'entreprise.Pourquoi" derrière l'action de l'entreprise - joue un rôle central (Gartenberg & Serafeim, 2019). Il offre non seulement une base stratégique pour les décisions, mais crée également un lien émotionnel avec les collaborateurs et les clients (Hsu, 2017 ; Welch 2011). Pour les petites et moyennes entreprises (PME) en particulier, un but authentiquement vécu peut constituer un avantage concurrentiel décisif., qui attire les talents, renforce l'engagement des collaborateurs et favorise la fidélité des clients (voir Špoljarić & Tkalac Verčič, 2022).

Les PME sont souvent confrontées au défi de vivre et de communiquer leur Purpose de manière à motiver et à inspirer leurs collaborateurs.

Pourquoi Purpose est-il important pour la motivation des collaborateurs ?

Indépendamment de leur âge, de leur sexe ou de leur origine, les collaborateurs aspirent à trouver un sens et une signification à leur travail. Il ne s'agit pas seulement d'exécuter des tâches, mais de pouvoir situer son propre rôle dans un récit plus large et porteur de sens au sein de l'organisation. Un purpose clairement défini répond à ce besoin en transmettant un "pourquoi" derrière le travail quotidien. Ce lien avec un objectif global augmente non seulement l'engagement et la satisfaction des collaborateurs, mais renforce également le lien émotionnel avec l'entreprise. Le purpose est donc important pour donner un sens à la vie des collaborateurs.

Dans la pratique, on constate que le but est utilisé de manière ciblée par de nombreuses entreprises comme moteur de la motivation des collaborateurs. S'il est régulièrement souligné dans les canaux de communication internes - par exemple via l'intranet, les e-mails, les réunions d'équipe ou les programmes d'onboarding - il peut servir de repère et générer un engagement plus fort des collaborateurs.

Cet effet est particulièrement visible dans le domaine des ONG : les collaborateurs d'organisations comme OceanCare sont souvent motivés de manière intrinsèque, car ils s'identifient fortement à la mission et aux valeurs. Le but de cette ONG - la protection des mers - agit comme une source d'inspiration primaire. Le travail quotidien est alors vécu comme ayant un sens, ce qui conduit à une identification élevée et à un engagement émotionnel des collaborateurs.

Pour que le principe soit également efficace en dehors du contexte des ONG, il est avant tout important de savoir à quel point le Purpose est crédible et clairement ancré dans l'entreprise. La concordance entre les valeurs personnelles des collaborateurs et les positions fondamentales de l'entreprise est déterminante à cet égard (Rey & Bastons, 2019). Cette adéquation des valeurs renforce chez les collaborateurs le sentiment de sens, d'appartenance et de loyauté - trois facteurs clés pour une motivation durable des collaborateurs, au-delà des systèmes d'incitation classiques. Lorsque les collaborateurs constatent que leurs propres convictions sont en accord avec les objectifs et le sens de l'entreprise, ils perçoivent leur travail non seulement comme pertinent, mais aussi comme authentique et épanouissant.

Erreurs dans la mise en œuvre du but de l'entreprise

Erreur #1 : Un but générique et des formules marketing interchangeables

Un obstacle fréquent réside dans le fait que le purpose est formulé de manière trop générale ou vague - en particulier lorsqu'il a été développé par des agences externes qui ne connaissent que partiellement la culture d'entreprise et la réalité du travail. Il en résulte souvent un but qui semble interchangeable et qui n'a que peu d'écho auprès des collaborateurs.

Dans de tels cas, on a vite l'impression d'une pure rhétorique marketing : une phrase qui sonne bien, mais qui n'a aucun rapport avec son propre travail. Il en résulte une baisse de crédibilité - surtout si le but n'est pas étayé par un comportement concret et des décisions compréhensibles. Certains collaborateurs considèrent ces messages comme arbitraires et les comparent à ceux d'employeurs précédents, où des phrases similaires circulaient sans que rien n'ait changé au quotidien.

Des ONG comme OceanCare montrent de manière exemplaire comment le Purpose peut agir comme un moteur intrinsèque : L'organisation s'engage depuis plus de 30 ans pour la protection du monde marin - et vit cette mission de manière conséquente à l'intérieur comme à l'extérieur. Le leitmotiv "Océans vivants" traverse tous les domaines d'activité, du travail politique à la recherche scientifique en passant par le travail d'éducation et de sensibilisation. Dès le processus de candidature, il est clair qu'une forte identification personnelle avec cette raison d'être est une condition préalable pour travailler chez OceanCare.

Les nouveaux collaborateurs reçoivent non seulement du matériel d'information, mais aussi une introduction aux valeurs - le Purpose n'est pas seulement communiqué, mais vécu en commun. Des éléments visibles comme des drapeaux, des posters, mais aussi des actions comme les Clean-Up-Days ou la participation à la traversée du lac de Zurich permettent de vivre physiquement le Brand Purpose. Les collaborateurs savent pourquoi ils s'engagent - et constatent chaque jour que leur travail contribue directement à la réalisation d'un objectif plus vaste. Ce lien étroit entre la motivation individuelle et le sens organisationnel conduit à une identification remarquablement élevée - et rend souvent superflus les systèmes d'incitation classiques. OceanCare montre ainsi de manière exemplaire à quel point un but clairement formulé et vécu peut être efficace - en particulier lorsqu'il est profondément ancré dans le quotidien et porté par une forte communauté de valeurs.

Les entreprises qui souhaitent obtenir cet impact doivent s'assurer que leur raison d'être est spécifique, réalisable et étroitement liée au contexte individuel et aux processus de travail réels. L'implication d'un groupe diversifié de collaborateurs dans son développement aide à l'aligner sur les valeurs et les objectifs réels de l'organisation. Une communication régulière, des rituels concrets et des décisions prises au quotidien ainsi que des formats interactifs tels que des ateliers aident à rendre le "purpose" tangible pour tous. Une approche "bottom-up", dans laquelle les collaborateurs sont activement impliqués dans la conception, augmente non seulement l'acceptation, mais rend également le Purpose perceptible - en tant que partie de la culture vécue plutôt que comme une déclaration purement formelle.

Erreur #2 : Ne pas tenir compte des différences géographiques et culturelles

Le Purpose ne peut déployer ses effets que s'il est compris, ressenti et partagé par tous les collaborateurs, et ce sur tous les sites. Dans la réalité, les employés vivent souvent le Purpose de manière différente selon la situation géographique, le contexte culturel ou la proximité du siège. En Suisse, cela représente un défi particulier : Non seulement la structure multilingue, mais aussi les différences culturelles régionales exigent une communication interne fine et différenciée. Ce qui fonctionne bien à Zurich n'aura peut-être pas le même impact en Suisse romande ou au Tessin - tout simplement parce que la langue, le ton et les habitudes de communication varient.

Les Chemins de fer fédéraux suisses SA (CFF) montrent de manière exemplaire comment les entreprises à structure décentralisée peuvent relever ce défi. On y mise délibérément sur une multitude de mesures à bas seuil, adaptées aux conditions locales : Des écrans d'information dans les salles de pause, une direction visible sur place ainsi que des interlocuteurs régionaux - appelés Brand Ambassadors - veillent à ce que le Purpose soit également perceptible au-delà du siège de l'entreprise. Il ne s'agit pas d'une seule grande mesure, mais de l'interaction de nombreuses petites étapes continues. Comme le souligne l'entreprise : "Dans une si grande entreprise, beaucoup de choses se passent en même temps. On ne peut souvent pas dire exactement quelle mesure a eu quel effet - mais ce sont justement ces actions continues, ancrées localement, qui portent l'ensemble".

Des visites régulières des cadres, des ateliers spécifiques au site et des formats de communication ciblés aident en outre à transmettre un message uniforme - et à faire vivre le Purpose au quotidien. Cette pratique montre à quel point une présence personnelle, des voies de communication simples et des interlocuteurs locaux peuvent être efficaces - indépendamment du fait qu'il s'agisse d'une grande entreprise ou d'une petite PME. L'efficacité naît là où la communication est vécue de manière conséquente, proche des gens et continue. Une initiative unique est rarement suffisante - c'est l'ancrage quotidien qui fait la différence.

Erreur #3 : Pas de temps, pas d'argent, pas de ressources

Alors que les grandes entreprises disposent souvent de ressources pour des programmes complets de purpose et de culture, les PME sont confrontées à des budgets plus serrés et à des départements de communication moins spécialisés.

De nombreuses PME souhaitent ancrer plus clairement leur objectif d'entreprise, mais elles manquent de temps, d'argent et de structures pour mettre en place des programmes systématiques. En même temps, les PME peuvent faire valoir leur force dans les échanges personnels, les hiérarchies plates et les voies décisionnelles courtes.

Purpose n'est pas mis en œuvre dans le cadre de longs projets de changement, mais par des discussions directes entre la direction et les collaborateurs, des séances de feedback spontanées ou des actions communes au quotidien.

Ainsi, le Purpose peut souvent se déployer plus rapidement et plus directement dans la PME - à condition que la direction le vive de manière visible et le rende tangible dans les relations quotidiennes.

Mise en œuvre: communiquer efficacement le but de l'entreprise aux collaborateurs

Mesure #1 : Continuité plutôt qu'action ponctuelle

En même temps, il s'avère qu'il ne suffit pas de communiquer le Purpose une seule fois - il doit être répété et renforcé en permanence. Seule une présence constante dans les formats et les canaux les plus divers permet de l'ancrer à long terme et de le faire intérioriser par les collaborateurs. Pour cela, il faut un paysage de communication diversifié, qui englobe aussi bien les canaux numériques que physiques.

Les plateformes telles que l'intranet, Microsoft Teams, les e-mails, les newsletters, les pages Confluence ou les écrans dans les salles de pause sont activement utilisées pour partager des contenus autour du Purpose. Des formats tels que les réunions dans le hall d'entrée, les flux en direct du CEO, les webinaires ou les entretiens en face à face offrent des opportunités de dialogue et d'approche directe.

Les canaux numériques, par exemple, jouent un rôle central dans l'intégration des collaborateurs travaillant de manière hybride. La participation à des formats de communication interactifs est ainsi possible indépendamment du lieu de travail - et garantit que le but est atteint par tous et reste vivant.

Mesure #2 : Intégrer le Purpose dans la vie quotidienne

Un autre point central est l'intégration du Purpose dans le travail quotidien. Lorsque les valeurs et les visions ne sont pas seulement "communiquées", mais deviennent visibles dans les activités quotidiennes - par exemple dans la manière dont les réunions sont menées, dont la reconnaissance est distribuée ou dont les décisions sont prises - le purpose devient alors une réalité vécue. Malgré la numérisation croissante, les réunions personnelles, les discussions spontanées ou les événements d'équipe restent décisifs pour la cohésion et le lien émotionnel avec l'organisation.

Des éléments physiques tels que des affiches, du matériel imprimé ou des salles de réunion nommées de manière ciblée contribuent également à la visibilité du Purpose - par exemple chez BMW (Suisse) SA. Les salles de réunion y portent volontairement le nom d'ateliers internationaux de BMW, comme Steyr, Munich ou Chennai.

Cela permet non seulement de créer un lien avec l'univers global de la marque, mais aussi d'établir un lien direct entre son propre lieu de travail et les sites de production des véhicules.

Cette référence se poursuit dans le foyer : Des modèles de véhicules sélectionnés y sont exposés, que les collaborateurs peuvent voir comme le produit fini de leur travail commun. Ainsi, la raison d'être de l'entreprise - "le plaisir de conduire" - n'est pas seulement communiquée, mais aussi vécue physiquement et ancrée émotionnellement.

Mesure #3 : Le dialogue plutôt que le monologue

Il est particulièrement important que la communication ne soit pas unilatérale.

Une approche réussie du Brand Purpose repose sur une communication à double sens qui permet le dialogue plutôt que le monologue. Les collaborateurs ne doivent pas seulement écouter, mais aussi poser des questions, donner un feed-back et apporter leurs propres thèmes - que ce soit lors de réunions, via des outils numériques ou lors d'échanges directs avec les cadres.

Cette ouverture ne renforce pas seulement la confiance, elle favorise aussi une réflexion active sur le Purpose.

La radio et télévision suisse (SRF) en est un exemple. Elle attache une grande importance à ce que les collaborateurs - y compris ceux travaillant à domicile - aient non seulement la possibilité de poser des questions, mais soient aussi expressément encouragés à aborder ouvertement toutes les questions, même les plus critiques. Cette attitude crée un véritable dialogue et fait en sorte que la communication interne soit plus qu'une simple transmission d'informations - à savoir un échange vivant et réciproque.

Mesure #4 : Le leadership comme modèle

Dans le débat sur la culture d'entreprise, on parle souvent de communication - mais un leadership crédible ne commence pas par ce qui est dit, mais par le comportement vécu. Les cadres, en particulier, ont une responsabilité centrale à cet égard. Du CEO à la direction d'équipe, on attend d'eux qu'ils ne se contentent pas de représenter le but, la vision et les valeurs de l'organisation, mais qu'ils les incarnent de manière authentique.

Cet exemple se manifeste dans les décisions quotidiennes, la définition des priorités ainsi que dans les relations avec les collaborateurs et les partenaires. Ce n'est que lorsque les cadres dirigeants ancrent systématiquement ces principes dans leurs actions que la culture d'entreprise devient crédible et solide. Dans le cas contraire, la démotivation, la perte de confiance et un écart sensible entre les exigences formulées et la réalité vécue risquent de se produire.

Un autre facteur décisif est l'accessibilité de la direction. La visibilité seule ne suffit pas - il faut être proche et ouvert au dialogue. Des formats tels que les livestreams, les sessions de questions-réponses ou les événements informels pour les collaborateurs créent des occasions d'échange et de participation. Il en résulte une culture dans laquelle les collaborateurs se sentent écoutés et peuvent participer activement.

C'est pourquoi les cadres ne sont pas seulement des communicateurs, mais aussi des traducteurs de l'objectif. Ils le rendent tangible pour leurs équipes, compréhensible et applicable dans le travail quotidien. Cela exige non seulement un sens des responsabilités, mais aussi la capacité de traduire des visions abstraites en impulsions d'action concrètes : que signifie Purpose dans la vente ? Dans le service à la clientèle ? Dans un bureau à domicile ? Ce n'est que lorsque les collaborateurs reconnaissent clairement ce lien que l'orientation vers le sens peut être vécue de manière efficace et durable.

Le but de votre entreprise est le levier stratégique de la motivation des collaborateurs

Un but authentiquement formulé et vécu de manière crédible est bien plus qu'un instrument de marketing - c'est un levier stratégique pour la motivation des collaborateurs, l'identification et la transformation culturelle. Pour les PME qui veulent s'affirmer dans la concurrence pour les talents et les clients, il vaut la peine d'investir dans une communication crédible et continue sur le but de l'entreprise.

Mais : c'est le "quoi" et le "comment" qui comptent. 

Ce qui est décisif, ce n'est pas seulement ce qui est communiqué, mais la manière de le faire : proche des gens, proche du quotidien et orienté vers le dialogue. Si les collaborateurs ne connaissent pas seulement le Purpose, mais le ressentent et peuvent y participer, il en résulte une culture d'entreprise vécue qui inspire - et porte à long terme.

C'est pourquoi les cadres ne sont pas seulement des communicateurs, mais aussi des traducteurs de l'objectif. Ils le rendent tangible pour leurs équipes, compréhensible et applicable dans le travail quotidien. Cela exige non seulement un sens des responsabilités, mais aussi la capacité de traduire des visions abstraites en impulsions d'action concrètes : que signifie Purpose dans la vente ? Dans le service à la clientèle ? Dans un bureau à domicile ? Ce n'est que lorsque les collaborateurs reconnaissent clairement ce lien que l'orientation vers le sens peut être vécue de manière efficace et durable.

Sources

Gartenberg, C. & Serafeim, G. (2019). 181 top CEOs have realized companies need a purpose beyond profit. Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/08/181-top-ceos- have-realized-companies-need-a-purpose-beyond-profit.

Hsu, C. K. J. (2017). Vendre des produits en vendant le but de la marque. Journal of Brand Strategy, 5(4), 373-394.

Paefgen-Lass, M. (2021). La raison d'être comme battement de cœur des entreprises. https://www.springerprofessional.de/mitarbeitermotivation/unternehmensstrategie/der-purpose-als-herzschlag-von-unternehmen/19671894#:~:text=Mitarbeiter%2C%20die%20den%20Purpose%20verinnerlicht,Unternehmen%20spüren%20und%20erleben%20können.

Rey, C., & Bastons, M. (2019). Three dimensions of purpose : knowledge, motivation, and action. Purpose-driven organizations : management ideas for a better world, 29-41.

Špoljarić, A., & Tkalac Verčič, A. (2022). La satisfaction de la communication interne et l'engagement des employés comme déterminants de la marque de l'employeur. Journal of Communication Management, 26(1), 130-148.

Welch, M. (2011). L'évolution du concept d'engagement des employés : implications en matière de communication. Corporate Communications : An International Journal, 16(4), 328-346.