Scopo: trasmettere un significato e motivare i dipendenti.

In un mondo del lavoro sempre più complesso e frenetico, è essenziale che le aziende abbiano un chiaro orientamento ai valori.

Il cosiddetto scopo aziendale - il nucleo, che va oltre il profitto e rappresenta il più profondo "perché".perché"dietro le azioni dell'azienda - svolge un ruolo centrale (Gartenberg & Serafeim, 2019). Non solo fornisce una base strategica per le decisioni, ma crea anche un legame emotivo con dipendenti e clienti (Hsu, 2017; Welch 2011). Per le piccole e medie imprese (PMI) in particolare, uno scopo autenticamente vissuto può essere un vantaggio competitivo decisivoche attrae talenti, rafforza la fedeltà dei dipendenti e promuove quella dei clienti (cfr. Špoljarić & Tkalac Verčič, 2022).

Le PMI si trovano spesso ad affrontare la sfida di vivere e comunicare il proprio scopo in modo tale da motivare e ispirare i dipendenti.

Perché lo scopo è importante per la motivazione dei dipendenti?

Indipendentemente dall'età, dal sesso o dall'origine, i dipendenti cercano di trovare un senso e un significato nel loro lavoro. Non si tratta solo di portare a termine dei compiti, ma di poter collocare il proprio ruolo in una narrazione più ampia e significativa all'interno dell'organizzazione. Uno scopo chiaramente definito soddisfa questa esigenza trasmettendo il "perché" del lavoro quotidiano. Questo legame con un obiettivo generale non solo aumenta l'impegno e la soddisfazione dei dipendenti, ma rafforza anche il legame emotivo con l'organizzazione. Lo scopo è quindi importante per dare ai dipendenti un senso di appartenenza.

In pratica, è chiaro che molte aziende utilizzano lo scopo come motore della motivazione dei dipendenti. Se viene regolarmente enfatizzato nei canali di comunicazione interna, ad esempio attraverso l'intranet, le e-mail, le riunioni di team o i programmi di onboarding, può servire come aiuto all'orientamento e generare un maggiore impegno da parte dei dipendenti.

Questo effetto è particolarmente visibile nel settore delle ONG: i dipendenti di organizzazioni come OceanCare sono spesso intrinsecamente motivati perché si identificano fortemente con la missione e i valori. Lo scopo di questa ONG - la protezione degli oceani - funge da fonte primaria di ispirazione. Il lavoro quotidiano viene quindi vissuto come significativo, il che porta a un alto livello di identificazione e fedeltà emotiva tra i dipendenti.

Affinché il principio sia efficace al di fuori del contesto delle ONG, è particolarmente importante la credibilità e la chiarezza con cui lo scopo è ancorato nell'organizzazione. Il fattore decisivo è l'allineamento tra i valori personali dei dipendenti e gli atteggiamenti di base dell'azienda (Rey & Bastons, 2019). Questo allineamento di valori rafforza il senso di scopo, di appartenenza e di lealtà dei dipendenti, tre fattori chiave per una motivazione sostenibile che va oltre i tradizionali sistemi di incentivazione. Quando i dipendenti sperimentano che le loro convinzioni sono allineate con gli obiettivi e lo scopo dell'azienda, non solo percepiscono il loro lavoro come rilevante, ma anche come autentico e appagante.

Errori nell'attuazione dello scopo aziendale

Errore n. 1: finalità generiche e frasi di marketing intercambiabili

Un ostacolo comune è che lo scopo è formulato in modo troppo generico o vago, soprattutto se è stato sviluppato da agenzie esterne che hanno una conoscenza limitata della cultura aziendale e della realtà lavorativa. Il risultato è spesso uno scopo che sembra intercambiabile e che genera poca risonanza tra i dipendenti.

In questi casi, si crea rapidamente l'impressione di una pura retorica di marketing: una frase che suona bene ma che non ha alcun legame con il lavoro dell'azienda. Il risultato è una perdita di credibilità, soprattutto se lo scopo non è supportato da comportamenti concreti e decisioni comprensibili. Alcuni dipendenti percepiscono questi messaggi come arbitrari e li paragonano ai precedenti datori di lavoro, dove frasi simili circolavano senza che nulla fosse cambiato nella vita quotidiana.

ONG come OceanCare sono un esempio di come lo scopo possa agire come una spinta intrinseca: L'organizzazione si batte per la protezione del mondo marino da oltre 30 anni e vive con coerenza questa missione sia all'interno che all'esterno. Il leitmotiv "Oceani vivi" permea tutte le aree di attività, dal lavoro politico alla ricerca scientifica, fino all'educazione e alla sensibilizzazione. Già durante il processo di candidatura viene chiarito che una forte identificazione personale con questo scopo è un prerequisito per lavorare in OceanCare.

Oltre al materiale informativo, i nuovi dipendenti ricevono anche un'introduzione ai valori: lo scopo non viene solo comunicato, ma anche vissuto insieme. Elementi visibili come bandiere e manifesti, nonché campagne come le giornate di pulizia o la partecipazione alla traversata del lago di Zurigo, rendono fisicamente tangibile lo scopo del marchio. I dipendenti sanno per cosa si impegnano e sperimentano ogni giorno che il loro lavoro contribuisce direttamente al raggiungimento di un obiettivo più ampio. Questa stretta connessione tra la motivazione individuale e lo scopo dell'organizzazione porta a un livello di identificazione notevolmente elevato e spesso rende superflui i sistemi di incentivazione tradizionali. OceanCare è un esempio di quanto possa essere efficace uno scopo chiaramente formulato e vissuto, soprattutto quando è profondamente radicato nella vita quotidiana e sostenuto da una forte comunità di valori.

Le aziende che vogliono ottenere questo impatto devono assicurarsi che il loro scopo sia specifico, realizzabile e strettamente legato al contesto individuale e ai processi di lavoro effettivi. Coinvolgere un gruppo eterogeneo di dipendenti nel suo sviluppo aiuta ad allinearlo con i valori e gli obiettivi reali dell'organizzazione. La comunicazione regolare, i rituali e le decisioni concrete della vita quotidiana e i formati interattivi come i workshop aiutano a rendere lo scopo tangibile per tutti. Un approccio "dal basso verso l'alto", in cui i dipendenti sono attivamente coinvolti nella progettazione, non solo aumenta l'accettazione, ma rende anche lo scopo tangibile - come parte della cultura vissuta piuttosto che come una dichiarazione puramente formale.

Errore n. 2: ignorare le differenze geografiche e culturali

Lo scopo può essere efficace solo se è compreso, sentito e sostenuto da tutti i dipendenti, in tutte le sedi. In realtà, però, i dipendenti spesso percepiscono lo scopo in misura diversa, a seconda della loro posizione geografica, del contesto culturale o della vicinanza alla sede centrale. Ciò rappresenta una sfida particolare in Svizzera: Non solo la struttura multilingue, ma anche le differenze culturali regionali richiedono una comunicazione interna sensibile e differenziata. Ciò che funziona bene a Zurigo può non avere lo stesso effetto nella Svizzera francese o in Ticino, semplicemente perché la lingua, il tono e le abitudini di comunicazione variano.

La Schweizerische Bundesbahnen AG (SBB) è un buon esempio di come le aziende con una struttura decentrata possano affrontare questa sfida. L'azienda ha deliberatamente optato per una serie di misure a bassa soglia e adattate a livello locale: Schermi informativi nelle sale pausa, management visibile in loco e persone di contatto regionali - i cosiddetti ambasciatori del marchio - fanno sì che l'obiettivo sia percepito anche al di fuori della sede aziendale. Non si tratta di una grande misura, ma dell'interazione di molti piccoli passi continui. Come sottolinea l'azienda: "Soprattutto in un'azienda così grande, accadono molte cose contemporaneamente. Spesso è impossibile dire con esattezza quale misura abbia raggiunto un determinato risultato, ma sono proprio queste azioni continue e radicate a livello locale che portano avanti l'intero progetto".

Visite regolari da parte dei dirigenti, workshop specifici per la sede e formati di comunicazione mirati contribuiscono a trasmettere un messaggio coerente e a rendere lo scopo tangibile nella vita quotidiana. Questa pratica dimostra l'efficacia di una presenza personale, di canali di comunicazione semplici e di referenti locali, indipendentemente dal fatto che si tratti di una grande azienda o di una piccola PMI. L'impatto si crea quando la comunicazione è praticata in modo coerente, vicino alle persone e continuo. Un'iniziativa una tantum raramente è sufficiente: è l'ancoraggio quotidiano che fa la differenza decisiva.

Errore n. 3: mancanza di tempo, denaro e risorse

Mentre le grandi aziende spesso dispongono di risorse per programmi culturali e di scopo completi, le PMI devono fare i conti con budget più limitati e reparti di comunicazione meno specializzati.

Molte PMI vorrebbero ancorare più chiaramente il loro scopo aziendale, ma non hanno il tempo, il denaro e le strutture per programmi sistematici. Allo stesso tempo, le PMI possono sfruttare i loro punti di forza nell'interazione personale, nelle gerarchie piatte e nei brevi percorsi decisionali.

Lo scopo non viene attuato in lunghi progetti di cambiamento, ma attraverso il dialogo diretto tra direzione e dipendenti, sessioni di feedback spontanee o azioni congiunte nella vita quotidiana.

Ciò significa che nelle PMI lo scopo può spesso avere un effetto più rapido e immediato, a condizione che il management lo esemplifichi visibilmente e lo renda tangibile nell'interazione quotidiana.

Realizzazione: Comunicare efficacemente lo scopo ai dipendenti

Misura n. 1: Continuità invece di azioni una tantum

Allo stesso tempo, è chiaro che non è sufficiente comunicare lo scopo una volta sola: deve essere ripetuto e rafforzato continuamente. Può essere ancorato a lungo termine e interiorizzato dai dipendenti solo attraverso una presenza costante in un'ampia varietà di formati e canali. Ciò richiede un panorama comunicativo diversificato che comprenda canali digitali e fisici.

Piattaforme come l'intranet, Microsoft Teams, la posta elettronica, le newsletter, le pagine di Confluence o gli schermi nelle sale pausa vengono utilizzate attivamente per condividere i contenuti relativi allo scopo. Formule come le riunioni cittadine, i livestream dei CEO, i webinar o gli incontri faccia a faccia offrono opportunità di dialogo e contatto diretto.

I canali digitali, ad esempio, svolgono un ruolo fondamentale nell'integrazione dei dipendenti che lavorano in un ambiente ibrido. In questo modo è possibile partecipare a formati di comunicazione interattivi indipendentemente dal luogo in cui si lavora, garantendo che lo scopo raggiunga tutti e rimanga vivo.

Misura n. 2: Integrare lo scopo nella vita quotidiana

Un altro punto chiave è l'integrazione dello scopo nella vita lavorativa quotidiana. Quando i valori e le visioni non vengono solo "comunicati", ma diventano visibili nelle attività quotidiane - ad esempio nel modo in cui si svolgono le riunioni, in cui si distribuiscono i riconoscimenti o in cui si prendono le decisioni - allora lo scopo diventa una realtà viva. Nonostante la crescente digitalizzazione, le riunioni faccia a faccia, le conversazioni spontanee e gli eventi di gruppo restano fondamentali per la coesione e il legame emotivo con l'organizzazione.

Anche gli elementi fisicamente tangibili, come manifesti, materiali stampati o sale riunioni con nomi specifici, contribuiscono alla visibilità dello scopo, come ad esempio presso BMW (Schweiz) AG. Le sale riunioni sono volutamente intitolate a stabilimenti internazionali della BMW, come Steyr, Monaco o Chennai.

In questo modo non solo si crea un legame con il mondo globale del marchio, ma si stabilisce anche un collegamento diretto tra il proprio posto di lavoro e i siti di produzione dei veicoli.

Questo riferimento continua nell'atrio: Qui sono esposti modelli di veicoli selezionati, che i dipendenti incontrano come prodotto finito del loro lavoro comune. In questo modo, lo scopo - "la gioia di guidare" - non viene solo comunicato, ma anche vissuto fisicamente e ancorato emotivamente.

Misura #3: Dialogo invece di monologo

È particolarmente importante che la comunicazione non sia unilaterale.

Un approccio di successo allo scopo del marchio si basa su una comunicazione bidirezionale che consente il dialogo anziché il monologo. I dipendenti non devono solo ascoltare, ma anche essere in grado di porre domande, fornire feedback e contribuire con i propri argomenti, sia durante le riunioni, sia attraverso gli strumenti digitali o nel dialogo diretto con i manager.

Questa apertura non solo rafforza la fiducia, ma promuove anche un impegno attivo con lo scopo.

Ne è un esempio la Radiotelevisione svizzera (SRF). Qui si attribuisce grande importanza al fatto che i dipendenti, compresi quelli che lavorano da casa, non solo abbiano la possibilità di porre domande, ma siano espressamente incoraggiati ad affrontare apertamente tutte le questioni, anche quelle critiche. Questo atteggiamento crea un dialogo autentico e fa sì che la comunicazione interna non si limiti a trasmettere informazioni, ma sia uno scambio vivace e bidirezionale.

Misura n. 4: Leadership come modello di ruolo

Nella discussione sulla cultura aziendale si parla spesso di comunicazione, ma una leadership credibile non parte da ciò che si dice, bensì dal comportamento che si mette in pratica. I dirigenti, in particolare, hanno una responsabilità fondamentale in questo senso. Dal CEO al team leader, ci si aspetta che non solo rappresentino lo scopo, la visione e i valori dell'organizzazione, ma che li esemplifichino autenticamente.

Questo modello di ruolo si riflette nelle decisioni quotidiane, nella definizione delle priorità e nei rapporti con i dipendenti e i partner. Solo quando i manager ancorano coerentemente questi principi nelle loro azioni, la cultura aziendale diventa credibile e sostenibile. In caso contrario, si rischia la demotivazione, la perdita di fiducia e un notevole divario tra le aspirazioni formulate e la realtà vissuta.

Un altro fattore decisivo è l'accessibilità del livello dirigenziale. La visibilità da sola non è sufficiente: sono necessari l'approccio e la disponibilità al dialogo. Formule come livestream, sessioni di domande e risposte o eventi informali per i dipendenti creano opportunità di dialogo e partecipazione. In questo modo si crea una cultura in cui i dipendenti si sentono ascoltati e possono svolgere un ruolo attivo nella formazione dell'azienda.

Ecco perché i manager non sono solo comunicatori, ma anche traduttori di obiettivi nella gestione di medio livello e nella gestione dei progetti. Lo rendono tangibile, comprensibile e applicabile ai loro team nel lavoro quotidiano. Ciò richiede non solo un senso di responsabilità, ma anche la capacità di tradurre visioni astratte in impulsi concreti all'azione: cosa significa scopo nelle vendite? Nel servizio clienti? Nell'home office? Solo quando i dipendenti riconoscono chiaramente questa connessione, il senso dello scopo può essere vissuto in modo efficace e duraturo.

Lo scopo aziendale è la leva strategica per la motivazione dei dipendenti

Uno scopo autenticamente formulato e vissuto in modo credibile è molto più di un semplice strumento di marketing: è una leva strategica per la motivazione, l'identificazione e la trasformazione culturale dei dipendenti. Soprattutto per le PMI che vogliono affermarsi nella competizione per i talenti e i clienti, vale la pena di investire in una comunicazione credibile e continua dello scopo.

Ma: contano il "cosa" e il "come". 

Il fattore decisivo non è solo ciò che viene comunicato, ma come: vicino alle persone, vicino alla vita quotidiana e orientato al dialogo. Quando i dipendenti non solo conoscono lo scopo, ma lo sentono e possono contribuire a formarlo, si crea una cultura aziendale viva che ispira e che è sostenibile a lungo termine.

Ecco perché i manager non sono solo comunicatori, ma anche traduttori di obiettivi nella gestione di medio livello e nella gestione dei progetti. Lo rendono tangibile, comprensibile e applicabile ai loro team nel lavoro quotidiano. Ciò richiede non solo un senso di responsabilità, ma anche la capacità di tradurre visioni astratte in impulsi concreti all'azione: cosa significa scopo nelle vendite? Nel servizio clienti? Nell'home office? Solo quando i dipendenti riconoscono chiaramente questa connessione, il senso dello scopo può essere vissuto in modo efficace e duraturo.

Fonti

Gartenberg, C. & Serafeim, G. (2019). 181 top CEO hanno capito che le aziende hanno bisogno di uno scopo che vada oltre il profitto. Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/08/181-top-ceos- hanno capito che le aziende hanno bisogno di uno scopo oltre il profitto.

Hsu, C. K. J. (2017). Vendere prodotti vendendo lo scopo del marchio. Journal of Brand Strategy, 5(4), 373-394.

Paefgen-Lass, M. (2021). Lo scopo come cuore pulsante delle aziende. https://www.springerprofessional.de/mitarbeitermotivation/unternehmensstrategie/der-purpose-als-herzschlag-von-unternehmen/19671894#:~:text=Mitarbeiter%2C%20die%20den%20Purpose%20verinnerlicht,Unternehmen%20spüren%20und%20erleben%20können.

Rey, C. e Bastons, M. (2019). Tre dimensioni dello scopo: conoscenza, motivazione e azione. Organizzazioni orientate allo scopo: idee di gestione per un mondo migliore, 29-41.

Špoljarić, A., & Tkalac Verčič, A. (2022). La soddisfazione per la comunicazione interna e l'impegno dei dipendenti come determinanti del marchio del datore di lavoro. Journal of Communication Management, 26(1), 130-148.

Welch, M. (2011). L'evoluzione del concetto di coinvolgimento dei dipendenti: implicazioni per la comunicazione. Corporate Communications: An International Journal, 16(4), 328-346.