Purpose: Sinn vermitteln und Mitarbeitende motivieren

In einer zunehmend komplexen und schnelleren Arbeitswelt ist es für Unternehmen unerlässlich, eine klare Wertorientierung zu haben.

Der sogenannte Unternehmens-Purpose – der Kern, der über Profit hinausgeht und den tieferen «Warum» hinter dem unternehmerischen Handeln beschreibt – spielt dabei eine zentrale Rolle (Gartenberg & Serafeim, 2019). Er bietet nicht nur eine strategische Grundlage für Entscheidungen, sondern schafft auch eine emotionale Verbindung zu Mitarbeitenden und Kunden (Hsu, 2017; Welch 2011). Besonders für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) kann ein authentisch gelebter Purpose ein entscheidender Wettbewerbsvorteil sein, der Talente anzieht, die Mitarbeiterbindung stärkt und die Kundenloyalität fördert (vgl. Špoljarić & Tkalac Verčič, 2022).

KMUs sind oft mit der Herausforderung konfrontiert, ihren Purpose so zu leben und zu vermitteln, dass er Mitarbeitende motiviert und inspiriert.

Warum ist Purpose für die Mitarbeitermotivation wichtig?

Unabhängig von Alter, Geschlecht oder Herkunft streben Mitarbeitende danach, in ihrer Arbeit Sinn und Bedeutung zu finden. Es geht nicht nur um das Abarbeiten von Aufgaben, sondern darum, die eigene Rolle in ein grösseres, sinnstiftendes Narrativ innerhalb der Organisation einordnen zu können. Ein klar definierter Purpose erfüllt dieses Bedürfnis, indem er ein „Warum“ hinter der täglichen Arbeit vermittelt. Diese Verbindung zu einem übergeordneten Ziel steigert nicht nur das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden, sondern stärkt auch die emotionale Bindung zum Unternehmen. Purpose ist also wichtig für die Sinnstiftung der Mitarbeitenden.

In der Praxis zeigt sich: Der Purpose wird von vielen Unternehmen gezielt als Treiber für Mitarbeitermotivation eingesetzt. Wenn er in internen Kommunikationskanälen regelmässig betont wird – etwa über das Intranet, E-Mails, Team-Meetings oder Onboarding-Programme – kann er als Orientierungshilfe dienen und ein stärkeres Mitarbeiter-Commitment erzeugen.

Besonders sichtbar wird dieser Effekt im NGO-Bereich: Mitarbeitende bei Organisationen wie OceanCare sind oft intrinsisch motiviert, weil sie sich stark mit der Mission und den Werten identifizieren. Der Purpose dieser NGO – der Schutz der Meere – wirkt als primäre Inspirationsquelle. Die tägliche Arbeit wird dann als sinnhaft erlebt, was zu einer hohen Identifikation und emotionalen Bindung der Mitarbeitenden führt.

Damit das Prinzip auch ausserhalb des NGO-Kontextes Wirkung zeigt, kommt es vor allem darauf an, wie glaubwürdig und klar der Purpose im Unternehmen verankert ist. Entscheidend dabei ist die Übereinstimmung zwischen den persönlichen Werten der Mitarbeitenden und den Grundhaltungen des Unternehmens (Rey & Bastons, 2019). Diese Wertepassung stärkt bei Mitarbeitenden das Gefühl von Sinnhaftigkeit, Zugehörigkeit und Loyalität – drei  Schlüsselfaktoren für nachhaltige Mitarbeitermotivation über die klassischen Anreizsysteme hinaus. Wenn Mitarbeitende erleben, dass ihre eigenen Überzeugungen mit den Zielen und dem Sinn des Unternehmens übereinstimmen, empfinden sie ihre Arbeit nicht nur als relevant, sondern auch als authentisch und erfüllend.

Fehler bei der Umsetzung des Unternehmens-Purpose

Fehler #1: Generischer Purpose und austauschbare Marketing-Floskeln

Ein häufiges Hindernis besteht darin, dass der Purpose zu allgemein oder vage formuliert ist – insbesondere dann, wenn er von externen Agenturen entwickelt wurde, die die Unternehmenskultur und Arbeitsrealität nur bedingt kennen. Das Resultat ist oft ein Purpose, der austauschbar wirkt und bei Mitarbeitenden wenig Resonanz erzeugt.

In solchen Fällen entsteht schnell der Eindruck reiner Marketing-Rhetorik: ein gut klingender Satz, der jedoch keinen Bezug zur eigenen Arbeit hat. Die Folge ist eine sinkende Glaubwürdigkeit – vor allem, wenn der Purpose nicht durch konkretes Verhalten und nachvollziehbare Entscheidungen untermauert wird. Manche Mitarbeitende empfinden solche Botschaften als beliebig und vergleichen sie mit früheren Arbeitgebern, bei denen ähnliche Floskeln kursierten, ohne dass sich im Alltag etwas verändert hätte.

NGOs wie OceanCare zeigen exemplarisch, wie Purpose als intrinsischer Antrieb wirken kann: Die Organisation steht seit über 30 Jahren für den Schutz der Meereswelt – und lebt diese Mission konsequent nach innen und aussen. Das Leitmotiv „Lebendige Ozeane“ durchzieht sämtliche Tätigkeitsbereiche, von politischer Arbeit über wissenschaftliche Forschung bis hin zur Bildungs- und Aufklärungsarbeit. Bereits im Bewerbungsprozess wird deutlich gemacht, dass eine starke persönliche Identifikation mit diesem Purpose Voraussetzung für eine Tätigkeit bei OceanCare ist.

Neue Mitarbeitende erhalten neben Informationsmaterial auch eine Werte-Einführung – der Purpose wird nicht nur kommuniziert, sondern gemeinsam erlebt. Sichtbare Elemente wie Flaggen, Poster, aber auch Aktionen wie Clean-Up-Days oder die Teilnahme an der Zürcher Seeüberquerung machen den Brand Purpose auch physisch erlebbar. Die Mitarbeitenden wissen, wofür sie sich engagieren – und erleben täglich, dass ihre Arbeit direkt zur Erreichung eines grösseren Ziels beiträgt. Diese enge Verbindung zwischen individueller Motivation und organisationalem Sinn führt zu einer bemerkenswert hohen Identifikation – und macht klassische Anreizsysteme oft überflüssig. OceanCare zeigt damit exemplarisch, wie wirkungsvoll ein klar formulierter und gelebter Purpose sein kann – insbesondere, wenn er tief im Alltag verankert und durch eine starke Wertegemeinschaft getragen wird.

Unternehmen, die diese Wirkung erzielen wollen, sollten sicherstellen, dass ihr Purpose spezifisch, umsetzbar und eng mit dem individuellen Kontext sowie den realen Arbeitsprozessen verknüpft ist. Die Einbeziehung einer vielfältigen Gruppe von Mitarbeitenden in die Entwicklung hilft, ihn an den tatsächlichen Werten und Zielen der Organisation auszurichten. Regelmässige Kommunikation, konkrete Rituale und Entscheidungen aus dem Alltag sowie interaktive Formate wie Workshops unterstützen dabei, den Purpose für alle greifbar zu machen. Eine „Bottom-up“-Herangehensweise, bei der Mitarbeitende aktiv in die Gestaltung einbezogen werden, erhöht nicht nur die Akzeptanz, sondern macht den Purpose spürbar – als Teil der gelebten Kultur statt als rein formale Aussage.

Fehler #2: Geografische und kulturelle Unterschiede missachten

Der Purpose kann seine Wirkung nur entfalten, wenn er von allen Mitarbeitenden verstanden, gespürt, und mitgetragen wird – und das über alle Standorte hinweg. In der Realität erleben Angestellte den Purpose jedoch oft unterschiedlich stark, je nach geografischer Lage, kulturellem Kontext oder Nähe zur Zentrale. Gerade in der Schweiz stellt dies eine besondere Herausforderung dar: Nicht nur die mehrsprachige Struktur, sondern auch regionale kulturelle Unterschiede verlangen eine feinfühlige, differenzierte interne Kommunikation. Was in Zürich gut funktioniert, erreicht in der Romandie oder im Tessin möglicherweise nicht die gleiche Wirkung – schlicht, weil Sprache, Tonalität und Kommunikationsgewohnheiten variieren.

Die Schweizerische Bundesbahnen AG (SBB) zeigt exemplarisch, wie Unternehmen mit dezentraler Struktur dieser Herausforderung begegnen können. Dort wird bewusst auf eine Vielzahl niederschwelliger, lokal angepasster Massnahmen gesetzt: Informationsbildschirme in Pausenräumen, sichtbare Führung vor Ort sowie regionale Ansprechpersonen – sogenannte Brand Ambassadors – sorgen dafür, dass der Purpose auch jenseits der Unternehmenszentrale spürbar wird. Dabei kommt es nicht auf die eine grosse Massnahme an, sondern auf das Zusammenspiel vieler kleiner, kontinuierlicher Schritte. Wie aus dem Unternehmen betont wird: „Gerade bei einem so grossen Unternehmen laufen viele Dinge gleichzeitig. Man kann oft nicht genau sagen, welche Massnahme wie viel bewirkt hat – aber es sind gerade diese kontinuierlichen, lokal verankerten Aktionen, die das Ganze tragen“.

Regelmässige Besuche von Führungskräften, standortspezifische Workshops und gezielt ausgerichtete Kommunikationsformate helfen zusätzlich, eine einheitliche Botschaft zu vermitteln – und den Purpose im Alltag erlebbar zu machen. Diese Praxis zeigt, wie wirkungsvoll persönliche Präsenz, einfache Kommunikationswege und lokale Ansprechpersonen sein können – unabhängig davon, ob es sich um ein Grossunternehmen oder ein kleines KMU handelt. Wirkung entsteht dort, wo Kommunikation konsequent, nah an den Menschen und kontinuierlich gelebt wird. Eine einmalige Initiative reicht selten aus – es ist die alltägliche Verankerung, die den entscheidenden Unterschied macht.

Fehler #3: Keine Zeit, kein Geld, keine Ressourcen

Während Grossunternehmen oft über Ressourcen für umfassende Purpose- und Kulturprogramme verfügen, sehen sich KMUs mit knapperen Budgets und weniger spezialisierten Kommunikationsabteilungen konfrontiert.

Viele KMUs möchten ihren Unternehmens-Purpose klarer verankern, es fehlen jedoch Zeit, Geld und Strukturen für systematische Programme. Gleichzeitig können KMUs ihre Stärke in persönlichem Austausch, flachen Hierarchien und kurzen Entscheidungswegen ausspielen.

Purpose wird nicht in langen Change-Projekten implementiert, sondern durch direkte Gespräche zwischen Führung und Mitarbeitenden, spontane Feedbackrunden oder gemeinsames Handeln im Alltag.

Damit kann sich Purpose im KMU oft schneller und unmittelbarer Wirkung entfalten – vorausgesetzt, die Führung lebt ihn sichtbar vor und macht ihn im täglichen Miteinander erfahrbar.

Umsetzung: Purpose effektiv an Mitarbeitende kommunizieren

Massnahme #1: Kontinuität statt Einmalaktion

Gleichzeitig zeigt sich, dass es nicht ausreicht, den Purpose einmalig zu kommunizieren – er muss kontinuierlich wiederholt und verstärkt werden. Nur durch konstante Präsenz in verschiedensten Formaten und Kanälen kann er langfristig verankert und von den Mitarbeitenden verinnerlicht werden. Dazu braucht es eine vielfältige Kommunikationslandschaft, die sowohl digitale als auch physische Kanäle umfasst.

Plattformen wie das Intranet, Microsoft Teams, E-Mail, Newsletter, Confluence-Seiten oder Bildschirme in Pausenräumen werden aktiv genutzt, um Inhalte rund um den Purpose zu teilen. Formate wie Townhall-Meetings, CEO-Livestreams, Webinare oder Face-to-Face-Gespräche bieten Gelegenheiten für Dialog und direkte Ansprache.

Digitale Kanäle wie spielen eine zentrale Rolle dabei, auch hybrid arbeitende Mitarbeitende einzubinden. Die Teilnahme an interaktiven Kommunikationsformaten wird so unabhängig vom Arbeitsort möglich – und stellt sicher, dass der Purpose bei allen ankommt und lebendig bleibt.

Massnahme #2: Integrieren Sie den Purpose in den Alltag

Ein weiterer zentraler Punkt ist die Integration des Purpose in den Arbeitsalltag. Wenn Werte und Visionen nicht nur „kommuniziert“, sondern im täglichen Tun sichtbar werden – etwa in der Art, wie Meetings geführt werden, wie Anerkennung verteilt wird oder wie Entscheidungen getroffen werden – dann wird der Purpose zur gelebten Realität. Trotz zunehmender Digitalisierung bleiben persönliche Meetings, spontane Gespräche oder Team-Events entscheidend für den Zusammenhalt und die emotionale Verbindung zur Organisation.

Auch physisch erlebbare Elemente wie Poster, gedruckte Materialien oder gezielt benannte Besprechungsräume tragen zur Sichtbarkeit des Purpose bei – etwa bei der BMW (Schweiz) AG. Dort sind die Sitzungszimmer bewusst nach internationalen BMW-Werkstätten benannt – etwa Steyr, München oder Chennai.

Damit wird nicht nur ein Bezug zur globalen Markenwelt geschaffen, sondern auch eine direkte Verbindung zwischen dem eigenen Arbeitsort und den Produktionsstätten der Fahrzeuge hergestellt.

Dieser Bezug wird im Foyer weitergeführt: Dort stehen ausgewählte Fahrzeugmodelle, die den Mitarbeitenden als fertiges Produkt ihrer gemeinsamen Arbeit begegnen. So wird der Purpose – „Freude am Fahren“ – nicht nur kommuniziert, sondern auch physisch erlebbar und emotional verankert.

Massnahme #3: Dialog statt Monolog

Besonders wichtig ist, dass Kommunikation nicht einseitig verläuft.

Ein erfolgreicher Umgang mit dem Brand Purpose setzt auf zweiwegige Kommunikation, die Dialog statt Monolog ermöglicht. Mitarbeitende sollen nicht nur zuhören, sondern Fragen stellen, Feedback geben und eigene Themen einbringen können – sei es in Meetings, über digitale Tools oder im direkten Austausch mit Führungskräften.

Diese Offenheit stärkt nicht nur das Vertrauen, sondern fördert eine aktive Auseinandersetzung mit dem Purpose.

Ein Beispiel dafür liefert das Schweizer Radio und Fernsehen (SRF). Dort wird grosser Wert darauf gelegt, dass Mitarbeitende – auch im Homeoffice – nicht nur die Möglichkeit haben, Fragen zu stellen, sondern ausdrücklich ermutigt werden, alle Fragen, auch kritische, offen anzusprechen. Diese Haltung schafft echten Dialog und sorgt dafür, dass interne Kommunikation mehr ist als reine Informationsweitergabe – nämlich ein lebendiger, wechselseitiger Austausch.

Massnahme #4: Führung als Vorbild

In der Diskussion um Unternehmenskultur wird häufig über Kommunikation gesprochen – doch glaubwürdige Führung beginnt nicht beim Gesagten, sondern beim gelebten Verhalten. Insbesondere Führungskräfte tragen hier eine zentrale Verantwortung. Vom CEO bis zur Teamleitung wird erwartet, dass sie den Purpose, die Vision und die Werte der Organisation nicht nur vertreten, sondern authentisch vorleben.

Dieses Vorleben zeigt sich in täglichen Entscheidungen, der Prioritätensetzung sowie im Umgang mit Mitarbeitenden und Partnern. Nur wenn Führungskräfte diese Grundsätze konsequent in ihrem Handeln verankern, wird die Unternehmenskultur glaubhaft und tragfähig. Andernfalls drohen Demotivation, Vertrauensverlust und eine spürbare Lücke zwischen formuliertem Anspruch und gelebter Realität.

Ein weiterer entscheidender Faktor ist die Zugänglichkeit der Führungsebene. Sichtbarkeit allein reicht nicht – gefragt sind Nahbarkeit und Dialogbereitschaft. Formate wie Livestreams, Q&A-Sessions oder informelle Mitarbeiterevents schaffen Gelegenheiten für Austausch und Beteiligung. So entsteht eine Kultur, in der Mitarbeitende sich gehört fühlen und aktiv mitgestalten können.

Deshalb sind Führungskräfte auch im Mittelbau und Projektmanagement nicht nur Kommunikator:innen, sondern auch Übersetzer:innen des Purpose. Sie machen ihn für ihre Teams greifbar, verständlich und im Arbeitsalltag anwendbar. Das erfordert nicht nur Verantwortungsbewusstsein, sondern auch die Fähigkeit, abstrakte Visionen in konkrete Handlungsimpulse zu übertragen: Was bedeutet Purpose im Vertrieb? Im Kundendienst? Im Homeoffice? Erst wenn Mitarbeitende diese Verbindung klar erkennen, kann Sinnorientierung wirksam und nachhaltig gelebt werden.

Ihr Unternehmens-Purpose ist der strategische Hebel für Mitarbeitermotivation

Ein authentisch formulierter und glaubwürdig gelebter Purpose ist weit mehr als ein Marketinginstrument – er ist ein strategischer Hebel für Mitarbeitermotivation, Identifikation und kulturelle Transformation. Gerade für KMUs, die sich im Wettbewerb um Talente und Kund:innen behaupten wollen, lohnt sich die Investition in eine glaubwürdige, kontinuierliche Purpose-Kommunikation.

Aber: Das „Was“ und „Wie“ zählt. 

Entscheidend ist dabei nicht nur was kommuniziert wird, sondern wie: nah an den Menschen, alltagsnah und dialogorientiert. Wenn Mitarbeitende den Purpose nicht nur kennen, sondern spüren und mitgestalten können, entsteht eine gelebte Unternehmenskultur, die inspiriert – und langfristig trägt.

Deshalb sind Führungskräfte auch im Mittelbau und Projektmanagement nicht nur Kommunikator:innen, sondern auch Übersetzer:innen des Purpose. Sie machen ihn für ihre Teams greifbar, verständlich und im Arbeitsalltag anwendbar. Das erfordert nicht nur Verantwortungsbewusstsein, sondern auch die Fähigkeit, abstrakte Visionen in konkrete Handlungsimpulse zu übertragen: Was bedeutet Purpose im Vertrieb? Im Kundendienst? Im Homeoffice? Erst wenn Mitarbeitende diese Verbindung klar erkennen, kann Sinnorientierung wirksam und nachhaltig gelebt werden.

Quellen

Gartenberg, C. & Serafeim, G. (2019). 181 top CEOs have realized companies need a purpose beyond profit. Harvard Business Review. https://hbr.org/2019/08/181-top-ceos- have-realized-companies-need-a-purpose-beyond-profit.

Hsu, C. K. J. (2017). Selling products by selling brand purpose. Journal of Brand Strategy, 5(4), 373-394.

Paefgen-Lass, M. (2021). Der Purpose als Herzschlag von Unternehmen. https://www.springerprofessional.de/mitarbeitermotivation/unternehmensstrategie/der-purpose-als-herzschlag-von-unternehmen/19671894#:~:text=Mitarbeiter%2C%20die%20den%20Purpose%20verinnerlicht,Unternehmen%20spüren%20und%20erleben%20können.

Rey, C., & Bastons, M. (2019). Three dimensions of purpose: Knowledge, motivation, and action. Purpose-driven organizations: management ideas for a better world, 29-41.

Špoljarić, A., & Tkalac Verčič, A. (2022). Internal communication satisfaction and employee engagement as determinants of the employer brand. Journal of Communication Management, 26(1), 130-148.

Welch, M. (2011). The evolution of the employee engagement concept: communication implications. Corporate Communications: An International Journal, 16(4), 328-346.