Sondage auprès des collaborateurs : Mesurer la satisfaction ?

Les sondages auprès des collaborateurs sont plus qu'une simple "prise de température". Elles doivent être considérées comme un outil stratégique qui contribue à la pérennité des entreprises. Mais pour y parvenir, un changement de mentalité s'impose. Dans notre environnement de marché dynamique, des collaborateurs satisfaits ou engagés ne sont plus depuis longtemps une garantie de succès. Au lieu de cela, les collaborateurs inspirés occupent le devant de la scène - ils pensent et agissent de manière entrepreneuriale et sont les moteurs d'un succès durable. Les enquêtes modernes auprès des collaborateurs devraient tenir compte de ce changement de paradigme. 

Principaux éléments à prendre en compte :

• Les collaborateurs satisfaits ne réagissent souvent qu'à l'état actuel des choses et ne sont pas proactifs. La satisfaction ne signifie pas nécessairement que vos collaborateurs apportent de nouvelles idées ou qu'ils pensent et agissent de manière entrepreneuriale. La satisfaction peut même conduire à une zone de confort dans laquelle les collaborateurs ne se sentent pas motivés pour voir plus loin que le bout de leur nez ou pour développer des solutions innovantes.
• Les collaborateurs engagés se concentrent souvent sur les tâches existantes, sans développer d'initiatives stratégiques. L'engagement seul ne suffit pas à garantir le succès à long terme. Les collaborateurs engagés peuvent certes travailler de manière efficace et motivée, mais il leur manque souvent une vision des changements stratégiques et des innovations à long terme.
• Développez des questions qui mesurent la volonté d'innovation, la force d'inspiration et l'esprit d'entreprise de vos collaborateurs. Utilisez ces questions pour évaluer la volonté de changement et la capacité à développer de nouvelles idées. L'accent devrait être mis sur la manière dont les collaborateurs peuvent contribuer à l'amélioration continue et à l'orientation stratégique de l'entreprise.
• Exemples de questions :
  • "À quelle fréquence vous sentez-vous inspiré pour développer de nouvelles idées ou des solutions à des problèmes existants ?"
  • "Dans quelle mesure vous sentez-vous encouragé à penser et à agir de manière entrepreneuriale ?"

Exploiter pleinement le potentiel des sondages auprès des collaborateurs

Environ 6 entreprises sur 10 en Allemagne réalisent régulièrement des sondages auprès de leurs collaborateurs - et ce pour une bonne raison. Les enquêtes auprès des collaborateurs sont en effet considérées comme un instrument indispensable de la gestion moderne d'une entreprise. Les enquêtes auprès des collaborateurs permettent de se faire une idée objective de l'état d'esprit de l'ensemble du personnel et de recueillir un feedback pertinent et différencié de la part des collaborateurs. Ils ouvrent ainsi la voie à des mesures d'amélioration ciblées des conditions de travail et de la culture de direction.

Mais considérer les enquêtes auprès des collaborateurs comme un simple instrument de gestion du personnel, c'est méconnaître leur potentiel : elles sont bien plus qu'un simple instantané de l'état d'esprit des collaborateurs. Les enquêtes auprès des collaborateurs ne créent une véritable valeur ajoutée que si elles sont également utilisées comme outil stratégique. Au niveau stratégique, elles permettent d'identifier à temps les nouvelles tendances et d'initier des initiatives de changement orientées vers l'avenir. Les enquêtes auprès des collaborateurs ne visent pas seulement à générer des connaissances relatives au passé - feed-back - mais aussi à en déduire des possibilités d'action orientées vers l'avenir - feedforward. Les compétences d'avenir des collaborateurs devraient donc être au centre des enquêtes contemporaines auprès des collaborateurs. Mais les collaborateurs actuels possèdent-ils les bonnes aptitudes et compétences dont l'entreprise a besoin pour rester sur le marché à l'avenir ? Si ce n'est pas le cas, comment les entreprises peuvent-elles promouvoir ces compétences ?

Sélection des indicateurs

Malgré la large diffusion des enquêtes auprès des collaborateurs, de nombreuses entreprises ne savent toujours pas comment utiliser concrètement les enquêtes auprès des collaborateurs comme outil stratégique. Dans un premier temps, il s'agit de choisir des indicateurs conformes aux objectifs. Ces indicateurs (et les questions qui en découlent) doivent être en rapport direct avec le positionnement et les prestations de l'entreprise, être en phase avec les objectifs de l'entreprise et refléter ses valeurs. Des questions telles que "Aimeriez-vous que votre partenaire vous accompagne à l'événement du personnel" n'ont pas de lien clair avec la performance des collaborateurs et le succès de l'entreprise qui en découle.

Les récents développements technologiques dans le domaine de l'intelligence artificielle n'apportent qu'une aide limitée dans le choix des questions et des indicateurs pertinents pour une enquête auprès des collaborateurs : les outils d'enquête basés sur l'IA tels que Survey Crafter, SurveyDone ou SurveyBuilder proposent certes des ébauches d'éventuelles enquêtes auprès des collaborateurs en appuyant sur un bouton, mais la prudence est de mise. Toutes les questions générées par l'IA ne correspondent pas au cœur de la vision et des objectifs généraux de l'entreprise. Une sélection minutieuse et critique par des humains reste indispensable. Même à l'ère de l'IA générative, les entreprises doivent examiner d'un œil critique si certaines questions et certains chiffres clés sont réellement en phase avec les valeurs et les objectifs de l'entreprise. Le résultat des enquêtes auprès des collaborateurs ne devrait pas être de générer des cimetières de données - indépendamment du fait que les questions soient développées par des humains ou par l'intelligence artificielle.

Les limites des indicateurs traditionnels

La satisfaction et l'engagement des collaborateurs sont des indicateurs particulièrement répandus dans le domaine de la gestion des collaborateurs et des ressources humaines. De nombreux responsables des ressources humaines seraient d'accord avec l'affirmation selon laquelle un niveau élevé de satisfaction et d'engagement des collaborateurs est le signe d'un environnement de travail intact et performant. Selon la devise : "Happy employees drive success". L'équation n'est toutefois pas aussi simple. Considérons par exemple la satisfaction des collaborateurs. Celle-ci est souvent déterminée par des questions telles que : "Sur une échelle de 1 (très insatisfait) à 5 (très satisfait), quel est votre niveau de satisfaction actuel dans votre entreprise ?" Mais dans quelle mesure la réponse à cette question est-elle réellement pertinente ? La satisfaction des collaborateurs en tant qu'indicateur de performance global peut induire en erreur. Un collaborateur pourrait par exemple être très insatisfait de son salaire, mais très satisfait des relations au sein de l'équipe. Pour obtenir une image différenciée de la satisfaction des collaborateurs, il faut procéder à une enquête complète qui mesure la satisfaction selon différents aspects du travail. Ce n'est qu'ainsi qu'il est possible de saisir de manière satisfaisante les appréciations relatives aux différents aspects du travail.

Mais des distorsions peuvent également apparaître lors d'une interrogation détaillée de certains aspects du travail. Prenons par exemple une employée qui n'est pas satisfaite de son salaire. Mais en même temps, le salaire n'est pas particulièrement important pour elle. Dans ce cas, une augmentation de salaire n'entraînera pas nécessairement une amélioration des performances. Pour éviter de telles distorsions, l'importance subjective de certains aspects partiels devrait également être relevée. C'est la seule façon pour les entreprises d'identifier les principaux leviers d'amélioration de la satisfaction des collaborateurs. Une mesure de la satisfaction ne dit toutefois pas grand-chose sur la manière dont les collaborateurs se comportent avec les clients et les clientes ou s'ils sont prêts à se former, à acquérir de nouvelles compétences et à faire progresser l'entreprise. Même un collaborateur qui se contente de "faire son travail" peut être satisfait. Mais il n'est pas certain qu'il aide l'entreprise à se transformer en ces temps de disruption.

Penser au-delà de la productivité et de l'efficacité

Il en va de même pour l'engagement des collaborateurs en tant qu'indicateur de performance. Un niveau élevé d'engagement des collaborateurs n'est pas non plus très significatif. Un engagement élevé indique que les collaborateurs sont pleins d'énergie, qu'ils se consacrent entièrement à leurs tâches et qu'ils font leur travail avec enthousiasme. En bref, les collaborateurs engagés apportent un gain d'efficacité aux entreprises, car ils accomplissent leurs tâches plus rapidement, plus efficacement et avec une plus grande concentration.

La mutation numérique et les progrès technologiques modifient toutefois de plus en plus les exigences posées aux entreprises et à leurs collaborateurs. L'accent se déplace de la simple augmentation de l'efficience vers une plus grande efficacité. La poursuite de pratiques éprouvées - more of the same - ne suffit plus pour réussir à long terme sur le marché. Par conséquent, il ne suffit plus d'exécuter les tâches existantes plus rapidement ou plus efficacement. Il faut plutôt se demander quelles tâches stratégiques doivent être abordées - c'est-à-dire évaluer l'efficacité des tâches et décider quelles tâches doivent être mieux exécutées par des personnes et lesquelles doivent être mieux exécutées par des machines. L'efficacité - c'est-à-dire l'exécution des tâches stratégiquement importantes - n'est guère prise en compte par l'engagement des collaborateurs. Des collaborateurs engagés ne suffisent généralement pas à relever les défis d'un environnement de marché dynamique.

Cela devient particulièrement évident lorsque nous jetons un coup d'œil sur les derniers changements technologiques dans le domaine de l'intelligence artificielle générative. À quoi sert-il qu'un collaborateur soit certes engagé, mais qu'il investisse ses compétences et son potentiel dans des tâches qui, soit seront bientôt automatisées, soit ne créeront pas la plus grande valeur possible pour l'entreprise ou la société ? Comment une collaboratrice engagée parvient-elle à générer de la nouveauté si elle est coincée dans des structures rigides et n'a guère de liberté pour terminer de penser ses idées ? Les entreprises ont-elles vraiment besoin de collaborateurs engagés qui travaillent de manière plus productive et efficace ?

Dans un monde où l'intelligence artificielle et l'automatisation prennent en charge de plus en plus de tâches autrefois effectuées par l'homme, l'accent du travail humain se déplace. Plutôt que d'entrer en concurrence avec les machines en termes de rapidité, il convient de promouvoir ce qui est unique chez l'être humain - la créativité, l'intelligence émotionnelle et la capacité à résoudre des problèmes complexes de manière nouvelle et innovante. Les entreprises devraient encourager les collaborateurs à remettre en question les tâches, les processus et les méthodes de travail existants par rapport aux objectifs de l'entreprise et à développer de nouvelles idées sur cette base. Idéalement, tous les collaborateurs, quel que soit leur rôle dans l'entreprise, devraient contribuer à la capacité d'adaptation et de changement de l'entreprise. Il est donc essentiel que les entreprises ne se contentent pas de mesurer et d'encourager l'engagement dans les enquêtes auprès des employés, mais qu'elles veillent également à ce que cet engagement soit orienté dans la bonne direction.

L'inspiration des collaborateurs comme indicateur de performance des collaborateurs

En ces temps de changements profonds dans les entreprises, l'esprit d'entreprise et l'action des collaborateurs jouent un rôle décisif. Il est important que les enquêtes auprès des collaborateurs ne portent pas seulement sur l'efficacité et la productivité, mais aussi sur la volonté et la capacité du personnel à participer au changement. "L'inspiration des collaborateurs" se démarque des indicateurs traditionnels tels que la satisfaction et l'engagement en mettant l'accent sur l'ouverture des collaborateurs au changement, l'esprit d'entreprise et la volonté de développer des idées innovantes. L'inspiration place la nouveauté au centre de notre attention, ouvre des possibilités innovantes et meilleures pour résoudre les problèmes et nous incite à penser plus loin que le bout de notre nez.

"Des collaborateurs satisfaits organisent une réunion pour discuter de ce qu'il est possible de faire contre les murs. Les collaborateurs engagés commencent à chercher des échelles pour franchir le mur. Les collaborateurs inspirés parviennent à le franchir directement". (Harvard Business Review, 2015)

L'inspiration est plus qu'un outil de gestion

Si les collaborateurs inspirés sont considérés comme des catalyseurs de la transformation numérique, comment les entreprises parviennent-elles à inspirer leurs collaborateurs ? Souvent, ce sont les dirigeants qui doivent inspirer leurs collaborateurs à être plus performants grâce à leur charisme et à une vision captivante. Mais cette façon de penser réduit l'inspiration à un style de management. L'inspiration est bien plus que cela. Lorsque nous réfléchissons à l'inspiration, nous devrions toujours considérer deux perspectives - celle du dirigeant qui veut inspirer ses collaborateurs et celle des collaborateurs qui décident de la manière dont les mesures (inspirantes) les affectent.

L'inspiration est l'expérience personnelle de moments inspirants. Notre approche de l'inspiration place l'être humain, c'est-à-dire les collaborateurs et leur perception individuelle, au centre - car l'inspiration peut provenir de nombreuses sources. Le dirigeant n'est qu'une source d'inspiration parmi d'autres (Neumüller 2022). Par exemple, les produits ou les services proposés par l'entreprise peuvent également avoir un effet inspirant sur les collaborateurs en raison de leur qualité ou de leur proposition de valeur. De même, certaines valeurs de l'entreprise - par exemple en matière de durabilité ou d'orientation client - peuvent avoir un effet inspirant sur les collaborateurs. Pour relever avec succès les défis du marché, les entreprises devraient, dans leurs enquêtes auprès des collaborateurs, saisir le degré d'inspiration individuel de chaque collaborateur ainsi qu'un large éventail de sources d'inspiration possibles. Une telle approche permet d'identifier de manière ciblée, dans les sondages auprès des collaborateurs, les points de départ permettant d'augmenter la disposition au changement et la capacité d'innovation du personnel.

Résumé

L'utilisation des enquêtes auprès des collaborateurs en tant qu'instrument stratégique nécessite une perspective globale qui va au-delà de la simple mesure de la satisfaction et de l'engagement. La prise en compte de l'inspiration comme élément central peut aider les entreprises à poser les jalons d'un changement réussi. Le défi consiste à exploiter pleinement le potentiel des sondages auprès des employés, à la fois en saisissant le statu quo et en posant des questions orientées vers l'avenir qui visent à encourager la volonté de changement et l'esprit d'innovation.

ValueQuest vous aide volontiers à développer un questionnaire orienté vers l'avenir ! Construisons ensemble l'avenir du monde du travail ! Faites-vous conseiller sans engagement pour un sondage auprès de vos collaborateurs!

 

Cet article des auteures Kathrin Neumüller et Kristina Kleinlercher a été publié le 28 mai 2024 dans HR-Performance:

Dr. oec. HSG Kathrin Neumüller est experte dans le domaine de l'empowerment et de l'inspiration des collaborateurs et chef de projet auprès de l'institut d'études de marché suisse ValueQuest. Elle enseigne dans l'Executive Master de la Haute école des sciences appliquées de Zurich (ZHAW). Elle est également conférencière et auteur d'ouvrages spécialisés sur les thèmes du leadership, de l'empowerment et de l'inspiration des collaborateurs. Son dernier ouvrage "Mitarbeiter inspirieren" est paru en février 2024.

Prof. (FH) Dr. oec. HSG Kristina Kleinlercher est professeur de marketing et de vente omnicanal à la MCI Internationale Hochschule GmbH. Auparavant, elle a travaillé comme chef de projet et directrice du centre de compétences Omnichannel & Customer Experience Management au centre de recherche en gestion commerciale de l'université de Saint-Gall. Ses domaines de spécialisation sont le comportement des consommateurs tout au long du parcours client, le marketing des médias sociaux et la gestion des services, avec un accent particulier sur l'inspiration des collaborateurs.

 

Bibliographie:

Neumüller, K. (2022). Frontline Employee Inspiration in Retailing - Conceptualization, Scale Development, Sources, and Customer Outcomes (Thèse de doctorat, Université de Saint-Gall).

Garton, Eric, et Michael C. Mankins. "Engager vos employés est une bonne chose, mais ne vous arrêtez pas là". Harvard Business Review 93 (2015) : 12.