Une bonne gestion implique un intérêt sincère pour les collaborateurs

Notre responsable de projet Kathrin Neumüller s'est entretenue avec Stefan Regli, responsable du courrier et des colis au niveau national de La Poste Suisse (Post CH SA), sur le thème de la "bonne gestion". Stefan Regli est actuellement responsable d'environ 400 collaborateurs. et dispose de plus de 25 ans d'expérience de direction dans de grands groupes. Il est en outre vice-président de GS1 Switzerland, l'association professionnelle pour les réseaux de création de valeur durables..

Messages clés :

• Une culture du feed-back constructive signifie que le feed-back est donné, activement demandé et autorisé au-delà des limites de la hiérarchie. Il comprend aussi bien des commentaires sur les performances(feedback) que des propositions d'amélioration orientées vers l'avenir(feedforward).
• Une culture de l'erreur saine nécessite une vision positive de l'être humain, dans laquelle les erreurs ne sont pas considérées comme des actes intentionnels. Les erreurs doivent être considérées comme des opportunités d'amélioration et ne doivent pas être interprétées de manière exclusivement négative.
• Les bons leaders montrent un intérêt sincère pour leurs collaborateurs, non seulement en termes de travail, mais aussi en tant que personnes.
• L'IA générative modifiera les professions, mais ne les rendra pas nécessairement obsolètes. L'importance de l'empathie et des compétences sociales (dans la gestion) pourrait même augmenter, tandis que l'IA prend en charge davantage de tâches analytiques. Une nouvelle forme de leadership sera nécessaire, qui comprendra l'intégration ciblée de l'IA dans les processus commerciaux.
• Les entreprises devraient se concentrer davantage sur le recrutement de collaborateurs qui correspondent à la culture d'entreprise et qui considèrent les capacités et les compétences des candidats dans une perspective d'avenir. Le recrutement des collaborateurs devrait être moins basé sur les rôles et plus sur les personnes, afin d'utiliser de manière optimale la ressource humaine rare. Si des fonctions deviennent superflues à l'avenir et que les profils d'exigences changent, le/la collaborateur/trice peut être affecté/e à un autre rôle.

Kathrin Neumüller: Que signifie pour toi une bonne gestion, Stefan ?

Stefan Regli: Pour moi, une bonne gestion signifie que les collaborateurs se sentent bien à leur poste de travail, qu'ils prennent plaisir au contenu des activités et qu'ils sont motivés. Ce sont des indicateurs clairs qui montrent que les cadres remplissent leurs fonctions. Le bien-être au travail est influencé par une série de facteurs clés, dont une culture positive de l'erreur et une culture transparente de l'information et du feedback.

Kathrin Neumüller: Comment définis-tu une bonne culture de l'erreur et une bonne culture du feedback?

Stefan Regli: Une culture du feedback saine signifie que les collaborateurs se donnent activement et de manière constructive un "feedback" ainsi qu'un "feedforward" en faisant des propositions d'amélioration et ce, à tous les niveaux hiérarchiques. Il est essentiel que le feedback ne soit pas seulement donné, mais aussi activement demandé et accepté. En ce qui concerne la culture de l'erreur, je vis selon un credo personnel : personne ne fait d'erreurs intentionnelles. Les erreurs sont des éléments naturels de notre travail. Cela signifie que les dirigeants, en particulier, devraient avoir une image positive de l'être humain. De même que nous célébrons les succès en tant qu'équipe, nous devrions considérer les erreurs comme des occasions d'apprentissage commun. Ce qu'est exactement une erreur est une question d'interprétation. Le terme "erreur" a une connotation négative, bien que les erreurs puissent également être considérées comme positives, car elles révèlent un potentiel d'amélioration.

Réactions

• Le feedback se réfère généralement à des retours ou des évaluations sur des tâches et des performances déjà réalisées dans le passé.
• L'accent est mis sur la réflexion sur ce qui a bien fonctionné ou sur ce qui pourrait être amélioré.
• Le feedback est rétrospectif, c'est-à-dire qu'il porte sur le passé et aide le destinataire à tirer des enseignements de ses expériences et à améliorer ses performances futures.

Feedforward :

• Feedforward est orienté vers l'avenir et se concentre sur des solutions et des possibilités pour des tâches ou des comportements futurs.
• Il s'agit de suggestions, de conseils ou de recommandations qui visent à optimiser les performances futures.
• Contrairement au feedback, le feedforward se concentre sur les résultats futurs.

Stefan Regli: Pour que les gens se sentent vraiment à l'aise sur leur lieu de travail, il est fondamental qu'en tant que dirigeant, on s'intéresse sincèrement à eux. Les bons dirigeants ne s'intéressent pas seulement au contenu de l'activité et aux chiffres des entreprises. L'intérêt pour les collaborateurs eux-mêmes, qui font avancer l'entreprise, est également décisif. Cet intérêt réel est ressenti par les collaborateurs et contribue de manière déterminante à une atmosphère de travail positive. Un bon dirigeant se distingue en outre par sa capacité à offrir son soutien dans des situations difficiles et exigeantes. De même, les dirigeants devraient donner une direction claire et inspirer les collaborateurs à s'engager ensemble pour atteindre ces objectifs.

Kathrin Neumüller: Tu parles de soutien dans des situations difficiles. Dans cette optique, te réfères-tu à des situations difficiles sur le plan professionnel ou te réfères-tu également à des situations difficiles sur le plan privé, dans lesquelles tu soutiens tes collaborateurs. S'agit-il pour toi de deux mondes différents ?

Stefan Regli: Pour moi, les frontières entre le privé et le professionnel s'estompent. Bien sûr, il y a certaines limites à ne pas franchir en tant que cadre. Mais les problèmes personnels ont souvent une influence sur les performances professionnelles. Si, en tant que supérieur hiérarchique, je suis en mesure d'aider mes collaborateurs à relever leurs défis privés, par exemple en leur accordant la liberté professionnelle nécessaire pour les surmonter, cela contribue à les motiver et à les rendre plus performants.

Kathrin Neumüller: Quels conseils peux-tu donner à nos lecteurs pour améliorer leurs compétences en matière de leadership?

Stefan Regli:

• Montre un véritable intérêt pour tes collaborateurs. Découvre qui ils sont en tant que personnes, ce qu'ils aiment faire et quels sont leurs points forts.
• Confie-leur des responsabilités et accompagne-les sur ce chemin. Accorde-leur une certaine liberté.
• Reconnais les bonnes performances en donnant un feedback honnête et positif. Si nécessaire, n'hésite pas à donner un feed-back constructif et négatif.
• Reste authentique et sois toi-même.

Kathrin Neumüller: Dans quelle mesure un bon leadership s'apprend-il pour toi ?

Stefan Regli: Pour moi, une bonne direction est un processus continu qui est fortement lié à l'expérience. Pour mieux diriger, il faut acquérir de l'expérience. Nous apprenons aussi bien des erreurs que des mauvaises décisions. En principe, beaucoup de choses sont des essais et des erreurs : essayer des choses, recevoir des retours et donner consciemment des libertés et des responsabilités aux collaborateurs. Il faut notamment apprendre à "lâcher prise". En tant que jeune dirigeant, j'avais personnellement l'ambition de garder le contrôle. Avec l'expérience, j'ai appris à céder des responsabilités et à créer davantage d'espaces de liberté. Une solide base de confiance entre les cadres et les collaborateurs est indispensable à cet égard. Les dirigeants avec plus d'expérience ont tendance à faire davantage confiance à leurs collaborateurs que les dirigeants moins expérimentés.

Une forte culture de la confiance comme base de la collaboration gagne encore en importance à l'époque du home-office. Avec le home-office ou le smart work, les cadres sont confrontés depuis peu à un autre défi : Diriger à distance. Diriger à distance est devenu un grand défi pendant la pandémie de Covid et l'est encore en partie.

Kathrin Neumüller: Dans quelle mesure peut-on apprendre à s'intéresser intrinsèquement à l'autre et à sa réalité ? Soit on aime les autres, soit on ne les aime pas.

Stefan Regli: Je suis d'accord avec toi sur ce point. C'est pourquoi toutes les personnes compétentes dans leur domaine ne sont pas automatiquement de bons dirigeants. Un bon spécialiste n'est pas forcément un bon cadre, et inversement. Il est important que les entreprises évaluent et utilisent correctement les compétences de chaque personne dans le cadre de leur développement du personnel.

Kathrin Neumüller: Dans quelle mesure les mauvaises performances d'un(e) collaborateur(trice) sont-elles la conséquence d'une mauvaise gestion ?

Stefan Regli: Souvent, le fait de ne pas répondre aux attentes en matière de performance est également lié à la gestion des attentes. Ce n'est que lorsque les attentes d'un cadre sont clairement définies que l'on peut parler de manque de performance. A mon avis, il n'y a pas de collaborateurs fondamentalement mauvais, mais seulement des collaborateurs dont les capacités ne sont pas utilisées de manière optimale. C'est le rôle du manager d'utiliser au mieux les ressources humaines et les capacités de ses collaborateurs. En ce sens, il n'y a pas de bons ou de mauvais collaborateurs en soi. Ce sont plutôt les dirigeants qui peuvent avoir des difficultés à identifier correctement les points forts des membres de leur équipe et à les utiliser efficacement.

Cette réflexion nous amène à un point important dans le développement du personnel : il ne s'agit plus seulement de trouver des collaborateurs qui correspondent exactement à une description de poste donnée. Face à la pénurie de personnel qualifié, nous devrions plutôt nous efforcer de recruter et d'employer des personnes en fonction de leurs forces et de leurs compétences individuelles. Cela signifie que nous devrions abandonner le recrutement basé sur les rôles et adopter une approche basée sur les personnes, en mettant l'accent sur les capacités uniques de chacun.

De nombreuses entreprises sont encore prisonnières d'approches traditionnelles du recrutement : elles recherchent des candidats et des candidates qui correspondent exactement à un poste mis au concours, au lieu d'inverser la focalisation. Ma proposition serait d'orienter la recherche vers des personnes qui correspondent à la culture de l'entreprise et dont les capacités et les compétences sont en accord avec les objectifs à long terme de l'entreprise. Au lieu de remplacer les collaborateurs un par un, nous devrions réfléchir à la meilleure façon d'utiliser leurs forces individuelles. Cette approche permet d'éviter les lacunes qui apparaissent lorsque les profils d'exigences changent ou que certaines compétences deviennent superflues à l'avenir.

Kathrin Neumüller: Que penses-tu du reproche souvent formulé selon lequel la génération Z serait démotivée, voire "paresseuse", notamment en ce qui concerne la collaboration au sein d'équipes intergénérationnelles?

Stefan Regli: Il est inapproprié de mettre la génération Z dans le même panier. Leur mentalité de travail peut différer des générations précédentes en ce sens qu'ils attachent de l'importance à un équilibre entre vie professionnelle et vie privée. Cela se traduit souvent par une préférence pour le travail à temps partiel ou les emplois multiples. Nous ne devrions pas interpréter ces différences comme de la paresse, mais comme une attitude différente face à la vie et un changement de perspective sur la vie professionnelle. Pour les entreprises, cela signifie une adaptation de la gestion des talents. La jeune génération arrive sur le marché du travail avec une approche fraîche et expérientielle. Ils ne recherchent pas seulement un emploi, mais aussi des expériences et des aventures sur le lieu de travail. Cette orientation vers l'expérience au travail prend de plus en plus d'importance. Les générations plus âgées peuvent préférer le bureau à domicile, mais j'observe un intérêt croissant de la génération Z à venir physiquement au bureau et à vivre des expériences.

Lisez également à ce sujet notre article de blog sur les tensions et les opportunités du lieu de travail multigénérationnel.

Kathrin Neumüller: Penses-tu que nous nous dirigeons vers une société de travailleurs/euses à deux vitesses, dans laquelle certains jouissent d'une grande flexibilité et d'une grande liberté, tandis que d'autres sont fortement liés à leur emploi ?

Stefan Regli: Le monde du travail est très varié. Les collaborateurs de la production ou de la construction ne peuvent pas effectuer leur travail à domicile. Pourtant, je ne crois pas à une société à deux vitesses. De nombreuses personnes qui travaillent dans ces domaines le font volontiers et ont choisi ce métier en connaissance de cause.

Kathrin Neumüller: Qu'est-ce qui t'inspire dans le thème du leadership ?

Stefan Regli: C'est l'être humain qui m'inspire. Les différentes personnes, les différentes compétences que les collaborateurs apportent m'inspirent. Ce qui m'inspire, c'est de faire bouger les choses avec mon équipe en tant que cadre supérieur et d'entraîner, de motiver et d'enthousiasmer mes collaborateurs. Ce qui m'inspire, c'est de travailler avec mes collaborateurs sur une vision commune.

Kathrin Neumüller: Comment vois-tu la thèse selon laquelle l'IA générative pourrait nous rendre superflus en tant que collaborateurs ?

Stefan Regli: Je suis convaincu qu'il y aura certaines restructurations sur le marché du travail : Certaines professions qui existent aujourd'hui n'existeront plus demain. De tels changements ne sont toutefois pas nouveaux. Ils nous accompagnent déjà depuis le début de la numérisation. L'IA générative peut être considérée comme une nouvelle poussée de la numérisation. Je suis convaincu qu'à l'avenir, de nombreuses activités nécessiteront également des êtres humains. Je ne suis pas d'avis que l'IA va tout remplacer complètement. L'empathie et les relations sociales auront tendance à reprendre de l'importance. D'autres tâches analytiques seront probablement mieux résolues par l'IA générative. Il sera également nécessaire de mettre en place un nouveau type de gestion qui intègre l'IA de manière ciblée et judicieuse dans les processus commerciaux.