Satisfaction des employés : est-elle devenue un indicateur de performance ?

Les sondages auprès des collaborateurs sont un instrument établi et efficace de la gestion d'entreprise moderne. Elles permettent au management de recueillir un feedback pertinent et différencié de la part des collaborateurs et d'identifier des potentiels d'amélioration dans les conditions de travail ainsi que dans la culture de direction et d'entreprise. Selon l'idée directrice "Des collaborateurs satisfaits conduisent à des clients satisfaits", les entreprises espèrent que l'amélioration des conditions de travail augmentera la satisfaction des collaborateurs, ce qui aura à son tour des répercussions positives sur la satisfaction des clients et le succès de l'entreprise. Voilà pour la théorie. La chaîne de résultats "satisfaction des collaborateurs - satisfaction des clients - succès de l'entreprise" présuppose que les connaissances acquises grâce aux enquêtes auprès des collaborateurs soient effectivement appliquées. Il ne suffit pas de recueillir un feedback - la direction doit également être prête à procéder à des changements sur la base du feedback reçu. Il peut s'agir d'améliorer les conditions de travail, de renforcer la culture d'entreprise ou de trouver de nouveaux moyens de promouvoir le développement des collaborateurs. Cette vision opérationnelle des enquêtes auprès des collaborateurs est largement répandue, mais elle est trop limitée.

Les enquêtes auprès des collaborateurs sont bien plus qu'un simple outil de feedback permettant de mesurer rétrospectivement la satisfaction des collaborateurs quant à leurs conditions de travail. De tels sondages devraient être orientés de manière conséquente vers la stratégie de l'entreprise et considérés comme des outils stratégiques qui ne se contentent pas de fournir des connaissances liées au passé, mais qui ouvrent des possibilités d'action orientées vers l'avenir. Les enquêtes auprès des collaborateurs doivent donc être considérées en priorité comme des outils stratégiques qui, outre un état des lieux, montrent si les collaborateurs disposent des capacités et des compétences adéquates pour renforcer et garantir la compétitivité de leur employeur à l'avenir.

Les limites de la mesure de la satisfaction

Afin de garantir que les enquêtes auprès des collaborateurs offrent des avantages efficaces à long terme, il convient de les harmoniser avec le positionnement stratégique de l'entreprise. Pour ce faire, il est essentiel de déterminer les indicateurs de performance qui seront au centre de l'enquête. La satisfaction des collaborateurs est au cœur de la plupart des sondages. La satisfaction des collaborateurs est le plus souvent opérationnalisée par la question suivante : "Sur une échelle de 1 (très insatisfait) à 5 (très satisfait), à quel point êtes-vous actuellement satisfait ou insatisfait dans votre entreprise ?" Mais quelle est la pertinence de la réponse ? La satisfaction des collaborateurs en tant qu'indicateur de performance peut être trompeuse, car elle ne reflète pas automatiquement l'importance des différents aspects du travail pour les collaborateurs. Un collaborateur peut par exemple être insatisfait de son salaire, mais si celui-ci joue un rôle secondaire pour lui, cette insatisfaction n'aura pas d'influence significative sur sa performance au travail. Par conséquent, dans de tels cas, les augmentations de salaire n'entraînent pas nécessairement une amélioration des performances. En outre, l'évaluation de la satisfaction donne peu d'informations sur la manière dont les collaborateurs interagissent avec les clients ou sur leur volonté d'évoluer et d'acquérir de nouvelles compétences.

Des études scientifiques confirment qu'une plus grande satisfaction des collaborateurs ne va pas automatiquement de pair avec une plus grande satisfaction des clients et une meilleure rentabilité (Hogreve et al., 2017, Bowen et Schneider, 2014). La satisfaction se base sur une comparaison entre les conditions de travail actuelles et les attentes initiales des collaborateurs, par exemple en ce qui concerne le salaire, les cadres ou les relations entre collègues. Une satisfaction élevée des collaborateurs signifie donc simplement que les collaborateurs évaluent les conditions de travail réelles de manière plus positive que prévu (Locke, 1976). La satisfaction des collaborateurs est donc plutôt un indicateur du bien-être général et de la satisfaction des besoins des collaborateurs et peut même conduire à une certaine inertie : Les collaborateurs qui sont satisfaits du statu quo ont tendance à moins s'engager pour le changement (Straume & Vittersø, 2012). En d'autres termes, la satisfaction des collaborateurs n'est pas nécessairement un moteur de la réussite à long terme de l'entreprise - et encore moins dans un environnement de marché dynamique et disruptif, comme nous le montrons ci-après.

La nécessité de nouveaux indicateurs dans un environnement de marché dynamique

Quelle est donc la valeur ajoutée de la mesure de la satisfaction des collaborateurs pour les entreprises dans l'environnement de marché dynamique et disruptif actuel ? Une chose est sûre : Les progrès technologiques entraînent une transformation profonde de la société et de l'économie. Pour réussir dans un environnement de marché de plus en plus dynamique, les entreprises et leurs collaborateurs doivent faire preuve d'une grande volonté de changement. Les entreprises doivent remettre en question leurs modèles d'affaires et pratiques traditionnels dans un monde accéléré et porté par la technologie et, dans une certaine mesure, se réinventer. Pour ce faire, elles ont besoin de collaborateurs capables de déceler les nouvelles tendances, d'être très ouverts au changement et d'expérimenter volontiers des idées innovantes. Dans ce contexte, la mesure de la satisfaction des collaborateurs n'a qu'une valeur informative limitée, car elle ne permet pas de mesurer la disposition des collaborateurs à participer activement aux innovations nécessaires.

Le pionnier de la théorie du management Peter Drucker a forgé l'idée directrice suivante : "[Only] what gets measured, gets managed". Selon Drucker, la mesure d'indicateurs de performance spécifiques oriente l'attention et les ressources d'une entreprise vers certains domaines. Ainsi, lorsque la satisfaction des collaborateurs est mesurée, l'attention se concentre sur un indicateur dont la pertinence est limitée dans un environnement concurrentiel dynamique. Des taux de satisfaction élevés chez les collaborateurs peuvent même occulter les véritables défis d'une entreprise et, dans le pire des cas, entraîner des décisions stratégiques erronées. Se concentrer sur la satisfaction des collaborateurs peut donc conduire à négliger des indicateurs clés qui seraient décisifs pour l'apprentissage continu et la promotion active ou la participation aux changements de l'entreprise. Il faut au contraire inclure dans les enquêtes auprès des collaborateurs, en tant que chiffres clés importants, des compétences garantes de l'avenir, telles que la capacité d'inspiration, la force d'innovation, la disposition au changement et la créativité des collaborateurs.

Le rôle de l'inspiration dans le monde disruptif de l'entreprise

Dans l'ère actuelle de la transformation numérique et des progrès technologiques, l'accent se déplace de plus en plus d'un gain d'efficacité vers un gain d'efficience. L'efficience consiste à utiliser au mieux les ressources existantes, comme par exemple l'automatisation de la facturation. L'efficacité, en revanche, signifie prendre les bonnes décisions stratégiques, comme investir dans la recherche et le développement de nouveaux produits qui répondent aux besoins du marché. À l'avenir, il ne s'agira plus principalement pour les collaborateurs d'exécuter leurs tâches existantes de manière plus efficace. Au contraire, les collaborateurs doivent remettre en question les tâches, les processus et les méthodes de travail existants en fonction des objectifs de l'entreprise et développer de nouvelles idées afin d'augmenter l'efficacité de l'entreprise. Dans ce contexte, l'intelligence artificielle générative, telle que l'application d'IA Chat-GPT, peut automatiser les tâches répétitives et chronophages et rendre ainsi les processus de travail existants plus efficaces en termes de ressources. Toutefois, la décision de savoir si un processus sert réellement les objectifs de l'entreprise reste une tâche humaine, car les machines ne peuvent pas juger de l'efficacité des décisions. Chat-GPT peut par exemple générer en quelques secondes des centaines de propositions de questions pour une enquête auprès des collaborateurs. La décision de savoir si les questions générées sont en accord avec les objectifs et la vision de l'entreprise et contribuent ainsi à la compétitivité stratégique relève de l'appréciation humaine.

Bien que les étapes techniques telles que la création d'une image puissent être déléguées à l'intelligence artificielle générative (comme DALL-E), l'idée et l'intention réelles pour la réalisation de l'image doivent toujours provenir de l'artiste elle-même. Elle seule peut juger dignes des abus politiques ou sociaux et les transposer dans une image. Elle seule peut juger si la représentation sur l'image remplit le sens voulu et est contextuellement significative.

Les entreprises devraient donc inclure dans leurs enquêtes auprès des collaborateurs des indicateurs qui reflètent en premier lieu non pas la productivité et l'efficacité des collaborateurs, mais la volonté et la capacité de transformation. Contrairement à la satisfaction, le concept d'"inspiration des collaborateurs" reprend l'ouverture au changement, l'esprit d'entreprise et la volonté de remettre en question les points de vue établis et de développer de nouvelles idées, et rend ces compétences et capacités des collaborateurs mesurables. L'inspiration est une force motrice qui éveille en nous la conscience de possibilités nouvelles et meilleures et nous permet de voir plus loin que le bout de notre nez. Elle nous fait remettre en question ce qui est connu et mettre en œuvre ce qui est nouveau. L'inspiration est souvent déclenchée par un "moment Aha" - à ce moment-là, nous voyons clairement une nouvelle solution devant notre œil intérieur. Grâce à cet éclair de génie, nous tombons sur de nouvelles idées ou des visions convaincantes qui élargissent nos connaissances et nous rapprochent de nos objectifs personnels. Dans le contexte de l'entreprise, les collaborateurs peuvent par exemple être inspirés par des cadres compétents ou une vision d'entreprise porteuse de sens. Ces sources inspirent les collaborateurs à développer de nouveaux comportements et à mettre en œuvre les idées inspirantes nouvellement acquises de manière profitable pour l'entreprise. L'inspiration consiste donc en une phase de développement des idées, suivie d'une phase de mise en œuvre.

Des études montrent que les collaborateurs inspirés génèrent nettement plus d'idées innovantes et trouvent de manière proactive des solutions qui ont un impact positif sur la fidélité des clients et le chiffre d'affaires, par rapport aux collaborateurs moins inspirés (Neumüller, 2022). L'inspiration s'accompagne d'un "sense-making" : lorsque nous sommes inspirés, nous reconnaissons comme désirable un objectif particulier, par exemple des compétences de vente améliorées, que nous voyons chez nos supérieurs. L'inspiration nous fait comprendre pourquoi il est important pour nous d'atteindre un certain objectif ou de développer une compétence. Cette importance accordée aux objectifs ou aux compétences à acquérir provient de nos propres convictions. Prenons l'exemple d'une artiste : bien que la peinture ou la création d'un tableau puisse être déléguée à une intelligence artificielle générative, c'est l'artiste qui doit être à l'origine de l'idée et de l'intention réelles de réaliser le tableau. Elle seule peut juger dignes des abus politiques ou sociaux et les transposer dans un tableau. Elle seule peut juger si la représentation sur l'image remplit le sens voulu et est contextuellement significative.

Inspiration : Le facteur humain dans un monde dominé par l'IA

Les collaborateurs inspirés sont plus pertinents que jamais à l'ère de l'intelligence artificielle générative. Les applications d'IA générative telles que le chat GPT peuvent certes traiter des quantités d'informations apparemment infinies en quelques secondes, mais elles dépendent de nos entrées précises et de nos idées inspirées pour générer ces résultats. Le prompting consiste à transmettre une commande textuelle à l'IA. L'output sous forme d'image ou de texte est généré sur la base de probabilités. Par exemple, lorsque Chat-GPT identifie le mot "New", il calcule la probabilité du mot suivant en se basant sur une série de facteurs, tels que le contexte et les données d'entraînement. Par exemple, "New York" est une combinaison courante. Cependant, si le texte précédent parle de technologies, la combinaison "New Technology" est plus probable. L'apparition de l'intelligence artificielle exige donc des entreprises qu'elles repensent la manière dont les ressources humaines et technologiques peuvent être utilisées en symbiose. Notre thèse est que les humains serviront à l'avenir de source d'inspiration pour les idées de l'IA : Alors que l'IA est capable de traiter efficacement les informations, il faudra des collaborateurs inspirés pour alimenter l'IA en invites. La force d'inspiration humaine et l'intelligence artificielle iront donc de pair pour fournir de meilleurs résultats - plus efficaces et plus efficients. L'évaluation de la pertinence et de la valeur de l'output généré reste l'apanage des collaborateurs.

Conclusion

Des collaborateurs inspirés sont indispensables dans un environnement de marché marqué par les progrès technologiques et les changements disruptifs. Les entreprises doivent donc réorienter leurs enquêtes auprès des collaborateurs et leurs mesures de performance afin de saisir et d'encourager cette compétence garante de l'avenir. Bien que l'utilisation de l'intelligence artificielle nous aide à automatiser de nombreuses tâches, les compétences humaines restent extrêmement pertinentes : Sans notre force d'inspiration, nous ne pouvons guère servir de "muse" à l'intelligence artificielle, c'est-à-dire lui donner des ordres clairs pour l'output à produire par le biais de nos prompts. Il faut encore un éclair de génie qui, inspiré par cette idée lumineuse, nous permette d'appeler DALL-E, un système d'IA pour la création d'images, et de taper cette idée : "Peins un tableau en référence au 'Baiser de la muse' de Cézanne. Remplace l'artiste par un robot inspiré par la muse". (voir l'illustration ci-dessus). L'œuvre qui en résulte illustre la symbiose entre la force d'inspiration humaine et l'intelligence artificielle : nous possédons la capacité unique d'inspirer les machines avec nos idées, tandis que l'IA se charge de certains aspects techniques. Même après la création de l'image, c'est l'appréciation humaine (le sense-making) qui permet de juger si l'œuvre qui en résulte reflète effectivement le message voulu.

Ce blog post est paru le 15.02.2024 dans PME Magazine.

Êtes-vous prêt à profiter des avantages d'un environnement de travail inspiré ? Souhaitez-vous savoir à quel point vos collaborateurs sont réellement inspirés et comment vous pouvez augmenter le potentiel d'inspiration de vos collaborateurs ?

Notre Inspiring Workplace Index® est un outil sur mesure pour les entreprises qui souhaitent aller au-delà des mesures traditionnelles de la satisfaction des collaborateurs. Grâce à notre indice, vous obtenez des aperçus profonds et des approches concrètes pour créer une culture d'inspiration qui améliore durablement non seulement la satisfaction, mais aussi la viabilité de votre entreprise.

Contactez-nous pour plus d'informations. Nous vous accompagnons sur la voie d'une culture d'entreprise inspirée !

Notre conseil de lecture : "Mitarbeitende inspirieren - Inspiration fördern und im Unternehmen wirkungsvoll vorantreiben" de Kathrin Neumüller et Thomas Rudolph (à paraître le 18.03.2024 chez Springer Gabler).

Sources:

Neumüller, K. (2022). Frontline Employee Inspiration in Retailing - Conceptualization, Scale Development, Sources, and Customer Outcomes (Thèse de doctorat, Université de Saint-Gall).

Straume, L. V., & Vittersø, J. (2012). Happiness, inspiration, and the full functioning person : Separating hedonic and eudaimonic well-being in the workplace. The Journal of Positive Psychology, 7(5), 387-398.

Thrash, T. M. (2020). The Creation and Curation of all Things Worthy : Inspiration as Vital Force in Persons and Cultures. Advances in Motivation Science, 2-20.

Hogreve, Jens, et al. "The service-profit chain : A meta-analytic test of a comprehensive theoretical framework". Journal of marketing 81.3 (2017) : 41-61.

Bowen, D. E., & Schneider, B. (2014). Une synthèse du climat des services et un agenda de recherche pour l'avenir. Journal of Service Research, 17(1), 5-22.

Locke, E.A. (1976) The Nature and Causes of Job Satisfaction. Dans : Dunnette, M.D., Ed., Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1, 1297-1343.