Mitarbeiterzufriedenheit: Hat sie als Kennzahl ausgedient?

Mitarbeiterbefragungen sind ein etabliertes und effektives Instrument der modernen Unternehmensführung. Sie erlauben es dem Management, aussagekräftiges und differenziertes Feedback von den Mitarbeitenden einzuholen und Verbesserungspotenziale in den Arbeitsbedingungen sowie in der Führungs- und Unternehmenskultur zu erkennen. Gemäss dem Leitgedanken “Zufriedene Mitarbeitende führen zu zufriedenen Kund:innen” erhoffen sich Unternehmen durch verbesserte Arbeitsbedingungen eine höhere Mitarbeiterzufriedenheit, was sich wiederum positiv auf die Kundenzufriedenheit und den Unternehmenserfolg positiv auswirken soll. Soweit die Theorie. Die Wirkungskette “Mitarbeiterzufriedenheit–Kundenzufriedenheit– Unternehmenserfolg” setzt voraus, dass aus Mitarbeiterbefragungen gewonnen Erkenntnisse auch effektiv angewendet werden. Es reicht nicht aus, nur Feedback zu sammeln – das Management muss auch bereit sein, auf der Grundlage des erhaltenen Feedbacks Veränderungen vorzunehmen. Dies kann bedeuten, Arbeitsbedingungen zu verbessern, die Unternehmenskultur zu stärken oder neue Wege zur Förderung der Mitarbeiterentwicklung zu finden. Diese operative Sicht auf Mitarbeiterbefragungen ist weit verbreitet, greift aber zu kurz.

Mitarbeiterbefragungen sind weit mehr als ein Feedback-Tool, mit dem rückblickend die Zufriedenheit der Mitarbeitenden mit ihren Arbeitsbedingungen gemessen werden kann. Solche Befragungen sollten konsequent an der Unternehmensstrategie ausgerichtet und als strategische Werkzeuge betrachtet werden, die nicht nur vergangenheitsbezogene Erkenntnisse liefern, sondern zukunftsgerichtete Handlungsmöglichkeiten eröffnen. Mitarbeiterbefragungen sind also vorrangig als strategische Werkzeuge zu begreifen, die neben einer Bestandsaufnahme auch aufzeigen, ob die Mitarbeitenden über die richtigen Fähigkeiten und Kompetenzen verfügen, um die Wettbewerbsfähigkeit ihres Arbeitgebers in Zukunft zu stärken und zu sichern.

Die Grenzen der Zufriedenheitsmessung

Um sicherzustellen, dass Mitarbeiterbefragungen langfristigen und effektiven Nutzen bieten, gilt es, sie mit der strategischen Positionierung des Unternehmens in Einklang zu bringen. Entscheidend dabei ist, welche Leistungskennzahlen im Fokus der Befragung stehen. Im Zentrum der meisten Mitarbeiterbefragungen steht die Mitarbeiterzufriedenheit. Operationalisiert wird Mitarbeiterzufriedenheit zumeist mit der Frage “Wie zufrieden oder unzufrieden sind Sie derzeit in Ihrem Unternehmen auf einer Skala von 1 (sehr unzufrieden) bis 5 (sehr zufrieden)?” Doch wie aussagekräftig ist die Antwort? Mitarbeiterzufriedenheit als Leistungskennzahl kann irreführend sein, da sie nicht automatisch die Wichtigkeit einzelner Arbeitsaspekte für die Mitarbeitenden abbildet. Ein Mitarbeitender kann beispielsweise mit seinem Lohn unzufrieden sein, aber wenn dieser für ihn eine untergeordnete Rolle spielt, wird diese Unzufriedenheit seine Arbeitsleistung nicht wesentlich beeinflussen. Daher führen Lohnerhöhungen in solchen Fällen nicht unbedingt zu einer Leistungssteigerung. Zudem gibt die Zufriedenheitsbewertung wenig Aufschluss darüber, wie Mitarbeitende mit Kund:innen interagieren oder ob sie bereit sind, sich weiterzuentwickeln und neue Fähigkeiten zu erlernen.

Wissenschaftliche Studien bestätigen, dass eine erhöhte Mitarbeiterzufriedenheit nicht automatisch mit einer höheren Kundenzufriedenheit und Rentabilität einhergeht (Hogreve et al., 2017, Bowen und Schneider, 2014). Zufriedenheit basiert auf einem Vergleich der aktuellen Arbeitsbedingungen mit den ursprünglichen Erwartungen der Mitarbeitenden, wie etwa in Bezug auf das Gehalt, die Führungskräfte oder den Umgang unter Kolleg:innen. Eine hohe Mitarbeiterzufriedenheit bedeutet daher lediglich, dass die Mitarbeitenden die tatsächlichen Arbeitsbedingungen positiver als erwartet bewerten (Locke, 1976). Mitarbeiterzufriedenheit ist somit eher ein Indikator für das allgemeine Wohlbefinden und die Bedürfniserfüllung der Mitarbeitenden und kann sogar zu einer gewissen Trägheit führen: Mitarbeitende, die mit dem Status quo zufrieden sind, setzen sich tendenziell weniger für Veränderungen ein (Straume & Vittersø, 2012). Heisst: Mitarbeiterzufriedenheit ist nicht zwangsläufig ein Treiber für den langfristigen Unternehmenserfolg – schon gar nicht in einem dynamisch-disruptiven Marktumfeld, wie wir im Folgenden zeigen.

Die Notwendigkeit neuer Kennzahlen im dynamischen Marktumfeld

Welchen Mehrwert bietet also die Messung von Mitarbeiterzufriedenheit für Unternehmen im heutigen dynamisch-disruptiven Marktumfeld? Fest steht: Der technologische Fortschritt führt zu einer tiefgreifenden Transformation von Gesellschaft und Wirtschaft. Um in einem zunehmend dynamischen Marktumfeld erfolgreich zu sein, wird von Unternehmen und ihren Mitarbeitenden eine hohe Veränderungsbereitschaft verlangt. Unternehmen müssen ihre traditionellen Geschäftsmodelle und Praktiken in einer beschleunigten und technologiegetriebenen Welt hinterfragen und sich in gewisser Hinsicht neu erfinden. Sie sind dabei auf Mitarbeitende angewiesen, die neue Trends aufspüren, eine hohe Veränderungsbereitschaft mitbringen und gerne mit innovativen Ideen experimentieren. In diesem Kontext hat die Messung von Mitarbeiterzufriedenheit nur eine begrenzte Aussagekraft, denn die Bereitschaft der Mitarbeitenden, sich aktiv an den notwendigen Innovationen zu beteiligen kann mit ihr nicht gemessen werden.

Der Pionier der Managementlehre Peter Drucker prägte den Leitgedanken: “[Only] what gets measured, gets managed.” Laut Drucker lenkt die Messung spezifischer Leistungskennzahlen die Aufmerksamkeit und Ressourcen eines Unternehmens auf bestimmte Bereiche. Wenn also Mitarbeiterzufriedenheit gemessen wird, konzentriert sich die Aufmerksamkeit auf eine Kennzahl, deren Aussagekraft in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld begrenzt ist. Hohe Zufriedenheitswerte bei Mitarbeitenden können sogar über die eigentlichen Herausforderungen eines Unternehmens hinwegtäuschen und im schlimmsten Fall strategische Fehlentscheidungen bewirken. Eine Fokussierung auf Mitarbeiterzufriedenheit kann also zur Vernachlässigung von Schlüsselkennzahlen führen, die für kontinuierliches Lernen und die aktive Förderung oder Mitgestaltung von Unternehmensveränderungen entscheidend wären. Vielmehr müssen Zukunftssichernde Kompetenzen, wie Inspirationsfähigkeit, Innovationskraft, Veränderungsbereitschaft und Kreativität der Mitarbeitenden, als wichtige Kennzahlen in die Mitarbeiterbefragungen aufgenommen werden.

Die Rolle der Inspiration in der einer disruptiven Unternehmenswelt

In der heutigen Ära der digitalen Transformation und des technologischen Fortschritts verlagert sich der Fokus immer stärker von einem Effizienz- hin zu einem Effektivitätsgewinn. Effizienz bedeutet, vorhandene Ressourcen optimal zu nutzen, wie zum Beispiel die Automatisierung der Rechnungsstellung. Effektivität bedeutet hingegen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, wie etwa die Investition in Forschung und Entwicklung neuer Produkte, die den Marktbedürfnissen entsprechen. Zukünftig wird es nicht mehr vorrangig darum gehen, dass Mitarbeitende ihre bestehenden Aufgaben effizienter ausführen. Vielmehr sollten Mitarbeitende bestehende Aufgaben, Prozesse, Arbeitsmethoden im Hinblick auf die Unternehmensziele infrage stellen und neue Ideen entwickeln, um somit die Effektivität des Unternehmens zu steigern. In diesem Zusammenhang kann generative künstliche Intelligenz, wie beispielsweise die KI-Anwendung Chat-GPT, repetitive und zeitaufwändige Aufgaben automatisieren und somit bestehende Arbeitsprozesse ressourceneffizienter gestalten. Allerdings bleibt die Entscheidung, ob ein Prozess tatsächlich den Unternehmenszielen dient, weiterhin eine menschliche Aufgabe, denn Maschinen können nicht über die Effektivität von Entscheidungen urteilen. Chat-GPT kann beispielsweise binnen Sekunden Hunderte von Fragevorschlägen für eine Mitarbeiterbefragung generieren. Die Entscheidung, ob die generierten Fragen im Einklang mit den Unternehmensziele und der Unternehmensvision sind und somit zur strategischen Wettbewerbsfähigkeit beitragen, liegt im menschlichen Ermessen.

Obwohl technische Schritte wie das Erstellen eines Bildes an generative künstliche Intelligenz (wie DALL-E) delegiert werden kann, muss die eigentliche Ideengebung und die Absicht für die Umsetzung des Bildes immer noch von der Künstlerin selbst stammen. Sie allein kann politische oder gesellschaftliche Missstände als würdig erachten und in einem Bild umsetzen. Nur sie kann beurteilen, ob die Darstellung auf dem Bild den beabsichtigten Sinn erfüllt und kontextual bedeutsam ist.

Unternehmen sollten also Kennzahlen in ihre Mitarbeiterbefragungen aufnehmen, die in erster Linie nicht Mitarbeiterproduktivität und -effizienz widerspiegeln, sondern den Willen und die Fähigkeit zur Transformation. Im Gegensatz zur Zufriedenheit greift das Konzept der “Mitarbeiterinspiration” die Offenheit für Veränderungen, unternehmerisches Denken und die Bereitschaft, etablierte Ansichten zu hinterfragen und neue Ideen zu entwickeln auf und macht diese Mitarbeiterkompetenzen und -fähigkeiten messbar. Inspiration ist eine treibende Kraft, die in uns das Bewusstsein für neue und bessere Möglichkeiten erweckt und uns über den Tellerrand schauen lässt. Sie  lässt uns Altbekanntes infrage stellen und Neues umsetzen. Inspiration wird oftmals von einem «Aha-Moment» ausgelöst – in diesem Moment sehen wir einen neuen Lösungsweg klar vor unserem inneren Auge. Dank dieses Geistesblitzes stossen wir auf neue Ideen oder überzeugende Visionen, die unser Wissen erweitern und uns näher an unsere persönlichen Ziele heranführen. Im Unternehmenskontext können Mitarbeitende beispielsweise durch kompetente Führungskräfte oder eine sinnstiftende Unternehmensvision inspiriert werden. Diese Quellen inspirieren Mitarbeitende dazu, neue Verhaltensweisen zu entwickeln und die neu gewonnenen inspirativen Ideen gewinnbringend für das Unternehmen umzusetzen. Inspiration besteht also aus einer Phase der Ideenentwicklung, gefolgt von einer Umsetzungsphase.

Studien zeigen, dass inspirierte Mitarbeitende deutlich mehr innovative Ideen generieren und proaktiv Lösungen finden, die sich positiv auf Kundenloyalität und Umsatz auswirken, im Vergleich zu weniger inspirierten Mitarbeitenden (Neumüller, 2022). Inspiration geht mit einem “Sense-Making” einher: Wenn wir inspiriert werden, erkennen wir ein bestimmtes Ziel, wie beispielsweise verbesserte Verkaufsfähigkeiten, welche wir in unseren Vorgesetzten sehen, als erstrebenswert an. Inspiration lässt uns erkennen, warum es für uns persönlich wertvoll ist, ein bestimmtes Ziel zu erreichen oder eine Fähigkeit zu entwickeln. Diese Bedeutsamkeit von Zielen oder zu erlernenden Fähigkeiten entspringt unseren eigenen Überzeugungen. Nehmen wir das Beispiel einer Künstlerin: Obwohl das Malen, bzw. Erstellen eines Bildes an eine generative künstliche Intelligenz delegiert werden kann, muss die eigentliche Ideengebung und die Absicht für die Umsetzung des Bildes von der Künstlerin initiiert werden. Sie allein kann politische oder gesellschaftliche Missstände als würdig erachten und in einem Bild umsetzen. Nur sie kann beurteilen, ob die Darstellung auf dem Bild den beabsichtigten Sinn erfüllt und kontextual bedeutsam ist.

Inspiration: Der menschliche Faktor in einer KI-geprägten Welt

Inspirierte Mitarbeitende haben im Zeitalter der generativen künstlichen Intelligenz mehr Relevanz als je zuvor. Generative KI-Anwendungen wie Chat-GPT können zwar schier endlos erscheinende Mengen von Informationen binnen Sekunden verarbeiten, sind jedoch von unseren präzisen Eingaben und inspirierten Ideen abhängig, um diese Outputs zu generieren. Beim sogenannten Prompting wird der KI ein Textbefehl übergeben. Der Output in Form eines Bildes oder eines Textes wird auf Basis von Wahrscheinlichkeiten generiert. Wenn Chat-GPT beispielsweise das Wort “New” identifiziert, so berechnet es die Wahrscheinlichkeit des nächsten Wortes basierend auf einer Reihe Faktoren, wie beispielsweise dem Kontext und den Trainingsdaten. Zum Beispiel ist “New York” eine gängige Kombination. Wenn der vorherige Text jedoch von Technologien handelt, so ist die Kombination aus “New Technology” wahrscheinlicher. Das Erscheinen künstlicher Intelligenz erfordert daher von Unternehmen ein Umdenken, wie menschliche und technologische Ressourcen symbiotisch genutzt werden können. Unsere These ist, dass Menschen zukünftig als inspirierende Ideengeber der KI dienen: Während die KI effizient Informationen verarbeiten kann, wird es inspirierte Mitarbeitende brauchen, die die KI mit Prompts versorgen. Die menschliche Inspirationskraft und die künstliche Intelligenz werden also Hand in Hand gehen, um bessere – effizientere und effektivere – Ergebnisse zu liefern. Die Beurteilung des generierten Outputs als relevant und erstrebenswert bleibt nach wie vor Mitarbeitenden vorbehalten.

Fazit

Inspirierte Mitarbeitende sind in einem von technologischen Fortschritten und disruptiven Veränderungen geprägten Marktumfeld unverzichtbar. Unternehmen müssen daher ihre Mitarbeiterbefragungen und Leistungsmessungen neu ausrichten, um diese zukunftssichernde Kompetenz zu erfassen und zu fördern. Obwohl der Einsatz künstlicher Intelligenz uns hilft, viele Aufgaben zu automatisieren, bleiben menschliche Fähigkeiten nach wie vor höchst relevant: Ohne unsere Inspirationskraft können wir kaum als “Muse” für die künstliche Intelligenz fungieren, sprich ihr durch unsere Prompts klare Aufträge für den zu erstellenden Output geben. Es braucht weiterhin einen Geistesblitz, der uns von dieser zündenden Idee beflügelt DALL-E, ein KI-System zur Bilderstellung, aufrufen und diese Idee eintippen lässt: “Male ein Bild in Anlehnung an Cézannes ‘Kuss der Muse’. Ersetze den Künstler durch einen Roboter, der von der Muse inspiriert wird.” (Siehe obige Illustration). Das daraus resultierende Werk illustriert die Symbiose der menschlichen Inspirationskraft mit der künstlichen Intelligenz: Wir besitzen die einzigartige Fähigkeit, Maschinen mit unseren Ideen zu inspirieren, während die KI bestimmte technische Aspekte übernimmt. Auch im Nachgang an die Bilderstellung bleibt es letztlich menschliches Ermessen (das Sense-Making) – zu beurteilen, ob das resultierende Werk tatsächlich die beabsichtigte Botschaft wiedergibt.

Dieser Blogbeitrag erschien am 15.02.2024 im KMU-Magazin.

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Quellen:

Neumüller, K. (2022). Frontline Employee Inspiration in Retailing – Conceptualization, Scale Development, Sources, and Customer Outcomes (Doctoral dissertation, Universität St. Gallen).

Straume, L. V., & Vittersø, J. (2012). Happiness, inspiration, and the fully functioning person: Separating hedonic and eudaimonic well-being in the workplace. The Journal of Positive Psychology, 7(5), 387-398.

Thrash, T. M. (2020). The Creation and Curation of all Things Worthy: Inspiration as Vital Force in Persons and Cultures. Advances in Motivation Science, 2–20.

Hogreve, Jens, et al. „The service–profit chain: A meta-analytic test of a comprehensive theoretical framework.“ Journal of marketing 81.3 (2017): 41-61.

Bowen, D. E., & Schneider, B. (2014). A Service Climate Synthesis and Future Research Agenda. Journal of Service Research, 17(1), 5-22.

Locke, E.A. (1976) The Nature and Causes of Job Satisfaction. In: Dunnette, M.D., Ed., Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1, 1297-1343.