Soddisfazione dei dipendenti: ha fatto il suo tempo come indicatore chiave di performance?

I sondaggi tra i dipendenti sono uno strumento consolidato ed efficace della moderna gestione aziendale. Consentono alla direzione di ottenere un feedback significativo e differenziato dai dipendenti e di riconoscere il potenziale di miglioramento delle condizioni di lavoro, della gestione e della cultura aziendale. Secondo il principio guida "dipendenti soddisfatti portano a clienti soddisfatti", le aziende sperano che il miglioramento delle condizioni di lavoro porti a una maggiore soddisfazione dei dipendenti, che a sua volta dovrebbe avere un impatto positivo sulla soddisfazione dei clienti e sul successo dell'azienda. Questo per quanto riguarda la teoria. La catena di risultati "soddisfazione dei dipendenti-soddisfazione dei clienti-successo dell'azienda" richiede che le conoscenze acquisite con le indagini sui dipendenti vengano applicate in modo efficace. Non è sufficiente raccogliere i feedback: il management deve anche essere pronto ad apportare cambiamenti sulla base dei feedback ricevuti. Ciò può significare migliorare le condizioni di lavoro, rafforzare la cultura aziendale o trovare nuovi modi per promuovere lo sviluppo dei dipendenti. Questa visione operativa dei sondaggi tra i dipendenti è molto diffusa, ma non è all'altezza.

Le indagini sui dipendenti sono molto più di uno strumento di feedback che può essere utilizzato per misurare retrospettivamente la soddisfazione dei dipendenti per le loro condizioni di lavoro. Tali indagini devono essere coerentemente allineate con la strategia aziendale e considerate come strumenti strategici che non solo forniscono risultati relativi al passato, ma aprono anche opportunità di azione orientate al futuro. Le indagini sui dipendenti dovrebbero quindi essere viste principalmente come strumenti strategici che, oltre a fare il punto della situazione, mostrano anche se i dipendenti hanno le capacità e le competenze giuste per rafforzare e garantire la competitività del loro datore di lavoro in futuro.

I limiti della misurazione della soddisfazione

Per garantire che le indagini sui dipendenti offrano vantaggi efficaci e a lungo termine, devono essere armonizzate con il posizionamento strategico dell'azienda. Il fattore decisivo in questo caso è rappresentato dagli indicatori di prestazione chiave su cui si concentra l'indagine. La soddisfazione dei dipendenti è al centro della maggior parte delle indagini sui dipendenti. La soddisfazione dei dipendenti viene solitamente resa operativa con la domanda "Quanto è soddisfatto o insoddisfatto attualmente della sua azienda su una scala da 1 (molto insoddisfatto) a 5 (molto soddisfatto)?". Ma quanto è significativa la risposta? La soddisfazione dei dipendenti come indicatore di performance può essere fuorviante, poiché non riflette automaticamente l'importanza dei singoli aspetti del lavoro per i dipendenti. Ad esempio, un dipendente può essere insoddisfatto del proprio stipendio, ma se questo svolge un ruolo subordinato per lui, questa insoddisfazione non avrà un impatto significativo sulle sue prestazioni lavorative. Pertanto, in questi casi gli aumenti di stipendio non portano necessariamente a un aumento delle prestazioni. Inoltre, la valutazione della soddisfazione fornisce poche informazioni su come i dipendenti interagiscono con i clienti o se sono disposti a sviluppare e apprendere nuove competenze.

Studi scientifici confermano che una maggiore soddisfazione dei dipendenti non va automaticamente di pari passo con una maggiore soddisfazione dei clienti e una maggiore redditività (Hogreve et al., 2017, Bowen e Schneider, 2014). La soddisfazione si basa sul confronto tra le condizioni di lavoro attuali e le aspettative iniziali dei dipendenti, ad esempio in termini di stipendio, manager o interazione tra colleghi. Un'elevata soddisfazione dei dipendenti significa quindi semplicemente che i dipendenti valutano le condizioni di lavoro effettive in modo più positivo rispetto alle aspettative (Locke, 1976). La soddisfazione dei dipendenti è quindi più che altro un indicatore del benessere generale e del soddisfacimento dei bisogni dei dipendenti e può persino portare a una certa inerzia: I dipendenti soddisfatti dello status quo tendono a impegnarsi meno nel cambiamento (Straume & Vittersø, 2012). In altre parole, la soddisfazione dei dipendenti non è necessariamente un motore del successo organizzativo a lungo termine, soprattutto in un ambiente di mercato dinamico e dirompente, come mostriamo di seguito.

La necessità di nuove figure chiave in un contesto di mercato dinamico

Qual è dunque il valore aggiunto che la misurazione della soddisfazione dei dipendenti offre alle aziende nell'attuale contesto di mercato dinamico e dirompente? Una cosa è certa: Il progresso tecnologico sta portando a una profonda trasformazione della società e dell'economia. Per avere successo in un ambiente di mercato sempre più dinamico, le aziende e i loro dipendenti devono essere fortemente disposti al cambiamento. Le aziende devono mettere in discussione i loro modelli e le loro pratiche commerciali tradizionali in un mondo accelerato e guidato dalla tecnologia e reinventarsi sotto certi aspetti. Nel farlo, dipendono da dipendenti in grado di riconoscere le nuove tendenze, con un'elevata disponibilità al cambiamento e felici di sperimentare idee innovative. In questo contesto, la misurazione della soddisfazione dei dipendenti ha un valore limitato, poiché non può essere utilizzata per misurare la volontà dei dipendenti di partecipare attivamente alle innovazioni necessarie.

Il pioniere della teoria del management Peter Drucker ha coniato il principio guida: "Solo ciò che viene misurato, viene gestito". Secondo Drucker, la misurazione di specifici indicatori di performance indirizza l'attenzione e le risorse di un'azienda verso determinate aree. Così, quando si misura la soddisfazione dei dipendenti, l'attenzione si concentra su un indicatore di prestazione chiave la cui importanza è limitata in un ambiente competitivo dinamico. Alti livelli di soddisfazione dei dipendenti possono addirittura oscurare le reali sfide che un'azienda deve affrontare e, nel peggiore dei casi, portare a decisioni strategiche sbagliate. L'attenzione alla soddisfazione dei dipendenti può quindi portare a trascurare gli indicatori chiave di performance che sarebbero decisivi per l'apprendimento continuo e la promozione attiva o la co-progettazione del cambiamento aziendale. Invece, le competenze a prova di futuro, come la capacità di ispirare, la forza innovativa, la disponibilità al cambiamento e la creatività dei dipendenti, devono essere incluse come indicatori di performance chiave nelle indagini sui dipendenti.

Il ruolo dell'ispirazione in un mondo aziendale dirompente

Nell'era della trasformazione digitale e del progresso tecnologico, l'attenzione si sta spostando sempre più dall'efficienza all'efficacia. Efficienza significa utilizzare al meglio le risorse esistenti, come ad esempio automatizzare la fatturazione. Efficacia, invece, significa prendere le giuste decisioni strategiche, come investire nella ricerca e nello sviluppo di nuovi prodotti che rispondano alle esigenze del mercato. In futuro, non si tratterà più principalmente di far svolgere ai dipendenti le mansioni esistenti in modo più efficiente. Al contrario, i dipendenti dovranno mettere in discussione i compiti, i processi e i metodi di lavoro esistenti in relazione agli obiettivi dell'azienda e sviluppare nuove idee per aumentare l'efficacia dell'azienda. In questo contesto, l'intelligenza artificiale generativa, come l'applicazione AI Chat-GPT, può automatizzare compiti ripetitivi e che richiedono tempo, rendendo così i processi di lavoro esistenti più efficienti dal punto di vista delle risorse. Tuttavia, la decisione se un processo serve effettivamente agli obiettivi dell'azienda rimane un compito umano, poiché le macchine non possono giudicare l'efficacia delle decisioni. Chat-GPT può, ad esempio, generare in pochi secondi centinaia di domande suggerite per un sondaggio tra i dipendenti. Spetta al giudizio umano decidere se le domande generate sono in linea con gli obiettivi e la visione dell'azienda e quindi contribuiscono alla sua competitività strategica.

Anche se le fasi tecniche come la creazione di un'immagine possono essere delegate all'intelligenza artificiale generativa (come DALL-E), l'idea e l'intenzione per la realizzazione dell'immagine devono comunque provenire dall'artista stesso. Solo lei può ritenere degne di nota le rimostranze politiche o sociali e realizzarle in un quadro. Solo lei può giudicare se la rappresentazione nel quadro soddisfa il significato previsto ed è contestualmente significativa.

Le aziende dovrebbero quindi includere nelle loro indagini sui dipendenti metriche che non riflettano principalmente la produttività e l'efficienza dei dipendenti, ma piuttosto la volontà e la capacità di trasformazione. A differenza della soddisfazione, il concetto di"ispirazione dei dipendenti" si riferisce all'apertura al cambiamento, al pensiero imprenditoriale e alla disponibilità a mettere in discussione i punti di vista consolidati e a sviluppare nuove idee, e rende queste competenze e abilità dei dipendenti misurabili. L'ispirazione è una forza trainante che risveglia la nostra consapevolezza di nuove e migliori possibilità e ci permette di pensare fuori dagli schemi. Ci spinge a mettere in discussione il noto e a realizzare il nuovo. L'ispirazione è spesso innescata da un "momento aha": in questo momento vediamo chiaramente una nuova soluzione davanti al nostro occhio interiore. Grazie a questo lampo di ispirazione, nascono nuove idee o visioni convincenti che ampliano le nostre conoscenze e ci avvicinano ai nostri obiettivi personali. In un contesto aziendale, ad esempio, i dipendenti possono essere ispirati da manager competenti o da una visione aziendale significativa. Queste fonti ispirano i dipendenti a sviluppare nuovi comportamenti e ad attuare le nuove idee ispiratrici acquisite in modo proficuo per l'azienda. L'ispirazione consiste quindi in una fase di sviluppo dell'idea seguita da una fase di attuazione.

Gli studi dimostrano che i dipendenti ispirati generano un numero significativamente maggiore di idee innovative e trovano proattivamente soluzioni che hanno un impatto positivo sulla fedeltà dei clienti e sulle vendite rispetto ai dipendenti meno ispirati (Neumüller, 2022). L'ispirazione va di pari passo con il "sense-making": quando siamo ispirati, riconosciamo un certo obiettivo, come il miglioramento delle capacità di vendita, che vediamo nei nostri superiori, come degno di essere perseguito. L'ispirazione ci permette di riconoscere perché è personalmente prezioso per noi raggiungere un certo obiettivo o sviluppare un'abilità. L'importanza degli obiettivi o delle abilità da apprendere deriva dalle nostre convinzioni. Prendiamo l'esempio di un artista: anche se la pittura o la creazione di un quadro può essere delegata a un'intelligenza artificiale generativa, l'idea e l'intenzione per la realizzazione del quadro devono essere avviate dall'artista. Solo lei può ritenere degne di nota le rimostranze politiche o sociali e realizzarle in un quadro. Solo l'artista può giudicare se la rappresentazione nel quadro soddisfa il significato previsto ed è contestualmente significativa.

Ispirazione: Il fattore umano in un mondo guidato dall'IA

Nell'era dell'intelligenza artificiale generativa, i dipendenti ispirati sono più importanti che mai. Sebbene le applicazioni di intelligenza artificiale generativa, come la chat GPT, siano in grado di elaborare quantità apparentemente infinite di informazioni in pochi secondi, per generare questi risultati dipendono da input precisi e idee ispirate. Durante il prompt, l'IA riceve un comando di testo. L'output sotto forma di immagine o testo viene generato sulla base di probabilità. Ad esempio, se Chat-GPT identifica la parola "New", calcola la probabilità della parola successiva in base a una serie di fattori, come il contesto e i dati di addestramento. Ad esempio, "New York" è una combinazione comune. Tuttavia, se il testo precedente riguarda la tecnologia, la combinazione "New Technology" è più probabile. L'emergere dell'intelligenza artificiale richiede quindi alle aziende di ripensare a come le risorse umane e tecnologiche possano essere utilizzate in modo simbiotico. La nostra ipotesi è che in futuro le persone saranno fonte di ispirazione per le idee dell'IA: Sebbene l'IA sia in grado di elaborare le informazioni in modo efficiente, avrà bisogno di dipendenti ispirati che le forniscano suggerimenti. Il potere dell'ispirazione umana e dell'intelligenza artificiale andranno quindi di pari passo per fornire risultati migliori, più efficienti ed efficaci. Il giudizio sulla pertinenza e sulla desiderabilità dei risultati generati sarà ancora riservato ai dipendenti.

Conclusione

In un contesto di mercato caratterizzato da progressi tecnologici e cambiamenti dirompenti, i dipendenti ispirati sono indispensabili. Le aziende devono quindi riallineare le indagini sui dipendenti e le misurazioni delle prestazioni per cogliere e promuovere questa competenza a prova di futuro. Sebbene l'uso dell'intelligenza artificiale ci aiuti ad automatizzare molti compiti, le competenze umane rimangono estremamente rilevanti: Senza la nostra capacità di ispirazione, difficilmente potremo fungere da "musa" per l'intelligenza artificiale, cioè darle ordini chiari per l'output da creare attraverso i nostri suggerimenti. Abbiamo ancora bisogno di un lampo di ispirazione che ci spinga a richiamare DALL-E, un sistema AI per la creazione di immagini, e a digitare questa idea: "Dipingi un quadro nello stile del 'Bacio della Musa' di Cézanne. Sostituisci l'artista con un robot ispirato alla musa". (Vedi illustrazione sopra). L'opera risultante illustra la simbiosi tra il potere ispiratore umano e l'intelligenza artificiale: noi abbiamo la capacità unica di ispirare le macchine con le nostre idee, mentre l'intelligenza artificiale si fa carico di alcuni aspetti tecnici. Anche dopo la creazione dell'immagine, spetta al giudizio umano (sense-making) valutare se l'opera risultante trasmette effettivamente il messaggio desiderato.

Questo post è stato pubblicato il 15.02.2024 su KMU-Magazin.

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Fonti:

Neumüller, K. (2022). L'ispirazione dei dipendenti di prima linea nella vendita al dettaglio - concettualizzazione, sviluppo della scala, fonti e risultati per i clienti (tesi di dottorato, Università di San Gallo).

Straume, L. V. e Vittersø, J. (2012). Felicità, ispirazione e persona pienamente funzionante: separare il benessere edonico da quello eudaimonico sul posto di lavoro. The Journal of Positive Psychology, 7(5), 387-398.

Thrash, T. M. (2020). La creazione e la cura di tutte le cose degne: l'ispirazione come forza vitale nelle persone e nelle culture. Advances in Motivation Science, 2-20.

Hogreve, Jens, et al. "La catena servizio-profitto: un test meta-analitico di un quadro teorico completo". Journal of marketing 81.3 (2017): 41-61.

Bowen, D. E., & Schneider, B. (2014). Una sintesi del clima di servizio e un'agenda di ricerca futura. Journal of Service Research, 17(1), 5-22.

Locke, E.A. (1976) La natura e le cause della soddisfazione lavorativa. In: Dunnette, M.D., Ed., Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Vol. 1, 1297-1343.