Feedback à 360 degrés : enseignements tirés du feedback sur le leadership et recommandations pour la culture d'entreprise

Le feedback à 360 degrés est bien plus qu'un simple outil d'évaluation des cadres. Utilisé à bon escient, il devient un levier stratégique pour la culture d'entreprise, l'autoréflexion et la performance.

Au cours d'un entretien avec Marielena Einzinger, de la société IE Engineering Group AG, on comprend clairement comment le feedback à 360° fonctionne dans la pratique, quels sont les défis qui se posent et à quoi les entreprises doivent prêter attention si elles souhaitent utiliser avec succès le feedback à 360° comme outil de développement.

Mme Einzinger est directrice générale de la société IE Industrial Engineering München GmbH et membre de la direction du groupe IE Engineering Group AG.

Feedback à 360 degrés : la confiance est la clé d'un processus de feedback réussi

Andrea Schön :

Merci beaucoup de nous accorder un peu de votre temps pour cet entretien. Nous aimerions aujourd’hui discuter du rôle que joue le feedback à 360° au sein de votre organisation et de l’expérience que vous en avez tirée dans la pratique.

Je connais le groupe IE depuis longtemps et je trouve que votre organisation fait preuve d'un grand esprit d'entreprise. Les hiérarchies y sont horizontales. Les collaborateurs bénéficient d'une grande autonomie et d'une grande liberté d'action. Chez vous, je perçois le leadership davantage comme une force de soutien que comme un moyen de contrôle.

Comment décririez-vous la culture de votre entreprise avec vos propres mots ? Quelles sont les valeurs qui caractérisent votre collaboration ?

Marielena Einzinger :
Notre culture d'entreprise est clairement axée sur l'esprit d'entreprise. Nous sommes orientés vers la performance, car nous voulons offrir à nos clients la meilleure qualité possible. C'est notre ambition.

Nous employons des experts hautement spécialisés. Ils possèdent de solides compétences techniques et souhaitent assumer des responsabilités. C'est exactement ce que nous encourageons. C'est pourquoi les hiérarchies horizontales fonctionnent bien chez nous. Nous attendons de chaque collaboratrice et collaborateur qu'il fasse preuve d'un esprit d'initiative.

Pour nous, diriger, c'est définir le cadre. Nous fixons les orientations et les priorités. Nous garantissons la qualité. Parallèlement, nous créons un environnement dans lequel les collaborateurs peuvent exploiter leurs atouts.

La confiance est ici le fondement. Et c'est précisément cette confiance qui permet au feedback à 360 degrés de porter ses fruits chez nous. Sans confiance, le feedback de direction ne fonctionne pas.

Le feedback à 360 degrés favorise l'introspection chez les dirigeants

Andrea Schön :
Vous investissez de manière ciblée dans le développement des cadres depuis plusieurs années. Quel rôle joue le feedback à 360° dans ce domaine ?

Marielena Einzinger :
Nos cadres sont pour la plupart eux-mêmes des experts très compétents dans leur domaine. Ils connaissent leur sujet dans les moindres détails. C'est un atout majeur.

Mais diriger ne se résume pas à être compétent sur le plan technique. Diriger, c'est faire progresser l'équipe. Il faut orienter l'équipe, rassembler les forces et favoriser la collaboration.

L'introspection est ici un élément central. Et c'est précisément là que le feedback à 360 degrés prend tout son sens. Cet outil de feedback montre comment notre leadership est réellement perçu. Quel est l'impact de ma communication ? Comment mes décisions sont-elles perçues par mes collègues ?

C'est justement quand on maîtrise très bien son domaine qu'on peut avoir tendance à surestimer l'impression que l'on donne. On se dit : « Pour moi, tout est clair. Donc ça doit l'être pour tout le monde. » Le feedback à 360 degrés permet de vérifier si c'est vraiment le cas.

Le feedback à 360 degrés permet de mettre en lumière les angles morts. Et cette transparence est la base du développement.

Le feedback à 360 degrés : un moyen de comparer l'image que l'on a de soi-même et celle que les autres ont de soi

Andrea Schön :
Selon vous, qu'est-ce qui rend le feedback à 360° particulièrement précieux ?

Marielena Einzinger :
Le point essentiel est la concordance entre l'image que l'on a de soi et celle que les autres ont de soi.

On obtient une image fidèle de l'impression que l'on donne. Et cette image ne repose pas sur un seul point de vue, mais sur plusieurs. C'est précisément ce qui fait la force du feedback à 360 degrés.

Nous discutons ouvertement des résultats du feedback à 360° au sein de l'équipe. Ce feedback est anonyme. Mais lorsque les responsables communiquent leurs résultats en toute transparence et abordent également les points faibles, un véritable dialogue s'instaure.

Il arrive même parfois que quelqu’un dise ouvertement : « C’est moi qui t’ai fait cette remarque. » Cela donne lieu à un échange franc. Cela renforce la culture du feedback et la culture de l’erreur.

Chez nous, le feedback à 360 degrés n'agit donc pas seulement au niveau individuel, mais aussi au niveau culturel.

Le feedback à 360 degrés met en évidence des tendances claires

Andrea Schön :
Qu'est-ce qui vous a particulièrement convaincu lors de la dernière session de feedback à 360° ?

Marielena Einzinger :
Ce que j'apprécie particulièrement dans le feedback à 360°, c'est la clarté des résultats. Des tendances se dégagent clairement. On voit rapidement où se situent les points forts et où il reste des axes de développement.

L'analyse des retours d'expérience offre différentes perspectives. Elle peut être effectuée par site, par niveau hiérarchique ou à l'échelle de l'ensemble de l'organisation. Cela permet de déterminer si un sujet concerne une seule personne ou s'il touche l'ensemble d'un groupe.

Cette distinction est extrêmement importante. Un feedback à 360 degrés permet de déterminer s'il s'agit d'un enjeu lié au développement individuel ou d'un enjeu structurel au sein de l'organisation.

Bien sûr, les résultats ne sont pas toujours agréables. Surtout lorsque l'écart entre l'image que l'on a de soi et celle que les autres ont de nous est plus grand que prévu. Mais c'est précisément ce qui fait toute la valeur de cette méthode. Le feedback à 360 degrés fournit des retours honnêtes.

Je tiens également à souligner que nos collaborateurs utilisent cet outil avec beaucoup de professionnalisme. Il ne sert pas à évacuer leurs frustrations. Les commentaires sont constructifs et mûrement réfléchis. La fonction de commentaire du feedback à 360° fournit notamment des informations précieuses.

Souvent, c'est justement un commentaire qui nous pousse à réfléchir à nouveau à l'impression que nous donnons.

Le feedback à 360 degrés nécessite un accompagnement professionnel

Andrea Schön :
Le feedback peut être un véritable défi. Comment accompagnez-vous vos cadres dans le processus de feedback à 360 degrés ?

Marielena Einzinger :
L'accompagnement est essentiel. Un feedback à 360 degrés ne doit pas se contenter d'être envoyé pour ensuite être laissé à lui-même.

Il faut tout d'abord expliquer clairement le processus. Qu'entend-on par « évaluation à 360 degrés » ? Comment les résultats sont-ils traités ? Quelles en sont les conséquences ? Cette transparence est essentielle.

Une fois les résultats disponibles, ils sont d'abord centralisés chez moi, en tant que responsable des ressources humaines. Ils sont ensuite examinés au sein des instances compétentes, par exemple au sein de la direction.

Là-bas, nous nous aidons mutuellement à interpréter les résultats. Que cela pourrait-il signifier ? D'où vient une perception particulière ?

De plus, j'ai un entretien individuel avec chaque cadre qui m'est directement rattaché. La situation est particulièrement chargée en émotions lors du premier feedback à 360°. J'observe comment la personne réagit aux résultats. Y a-t-il des incertitudes ? A-t-elle besoin d'aide ?

À partir de l'évaluation à 360°, nous élaborons des plans de développement concrets. En fonction des besoins, des formations ou des séances de coaching pour cadres sont organisées. Celles-ci ont lieu régulièrement et reviennent régulièrement sur les résultats.

Dans certains cas, le feedback à 360 degrés est également pris en compte dans l'évaluation des performances. Cela permet d'obtenir une vision globale.

Un feedback à 360 degrés ne porte ses fruits que s'il fait l'objet d'un suivi actif.

Du feedback à 360° au processus de développement structuré

Andrea Schön :
Le feedback à 360 degrés a-t-il également entraîné des changements structurels ?

Marielena Einzinger :
Oui, tout à fait. Le dernier feedback à 360° a marqué pour nous le point de départ d'un nouveau cycle structuré de coaching en management.

Nous avons délibérément utilisé le feedback à 360 degrés comme point de départ pour élaborer des plans de développement individuels. Cela a constitué une étape importante, en particulier au sein du comité de direction.

Nous travaillons avec un coach en leadership attitré. Les deux sites bénéficient d'une formation et d'un accompagnement communs. Au cours de ces sessions, nous travaillons de manière ciblée sur les axes de développement mis en évidence par le feedback à 360°.

Comme ces rendez-vous sont répartis de manière fixe tout au long de l'année, cela crée un engagement. Chaque cadre sait qu'il devra travailler sur ses dossiers.

Autre effet : lors de ces réunions, nous échangeons des retours d'expérience. C'était une demande émanant du comité lui-même. Le feedback à 360 degrés a donc non seulement favorisé le développement individuel, mais aussi la réflexion collective.

Et comme nous organisons régulièrement des évaluations à 360 degrés, nous pouvons comparer les évolutions au fil des ans. Cela garantit transparence et continuité.

Le feedback à 360 degrés porte ses fruits dans le quotidien des managers

Andrea Schön :
Concrètement, où constatez-vous des changements dans le quotidien grâce au feedback à 360 degrés ?

Marielena Einzinger :
La fonction « commentaires » du feedback à 360° est très efficace. On y trouve souvent des remarques très concrètes.

On lit une suggestion d'amélioration et on se rend immédiatement compte : « Je peux mettre cela en œuvre tout de suite. » Ce sont des mises en œuvre rapides, que j'aime appeler des « quick wins ». Un feedback à 360 degrés fournit donc non seulement des enseignements stratégiques, mais aussi des possibilités d'action immédiates.

À long terme, c'est surtout la prise de conscience qui évolue. Après un feedback à 360°, les cadres savent plus précisément où se situent leurs angles morts. Ils se rappellent eux-mêmes les domaines dans lesquels ils doivent progresser.

On entend des remarques telles que : « C'est mon domaine, je travaille justement là-dessus. » Ce sens des responsabilités découle de la clarté du retour d'information.

Parfois, il suffit même d'aborder ouvertement ses faiblesses. Lorsqu'un responsable déclare : « J'ai des progrès à faire dans ce domaine, mais j'y travaille », cela suscite la compréhension au sein de l'équipe. Le feedback à 360 degrés favorise ainsi la transparence et la confiance au quotidien.

Le feedback à 360 degrés, un levier stratégique pour améliorer la qualité du leadership

Andrea Schön :
Selon vous, quelle est la principale valeur ajoutée du feedback à 360° ?

Marielena Einzinger :
Pour moi, le feedback à 360° améliore avant tout la qualité du leadership.

Et les qualités de leadership ont un impact direct sur la performance de l'organisation. Lorsque le leadership gagne en clarté, en réflexion et en conscience, la qualité de la collaboration s'en trouve également améliorée.

Le feedback à 360 degrés favorise l'introspection. Parallèlement, il encourage une culture du feedback ouvert. Ces deux éléments combinés contribuent à notre quête d'excellence.

Nous ne considérons pas le feedback à 360 degrés comme un outil de contrôle, mais comme un outil de développement. Et c'est précisément pour cette raison qu'il a un impact stratégique.

Le plus grand défi du management : passer du statut d'expert à celui de dirigeant réfléchi

Andrea Schön :
Quels sont, selon vous, les obstacles à surmonter pour passer du statut d'expert technique à celui de cadre dirigeant ?

Marielena Einzinger :
Beaucoup de nos cadres possèdent de solides compétences techniques. Ce sont des experts dans leur domaine. Et c'est précisément ce qui rend cette transition difficile.

Lorsqu'on passe d'un poste technique à un poste de direction, il faut apprendre à lâcher prise. On ne peut plus tout faire soi-même. Il faut déléguer des responsabilités.

C'est justement difficile quand on a des exigences très élevées. On sait exactement comment on s'y prendrait soi-même. L'envie de s'en occuper soi-même est forte.

Mais c'est précisément là que le feedback à 360 degrés s'avère utile. Il montre que diriger ne signifie pas tout faire soi-même à la perfection. Il met en évidence l'importance de la délégation, de la confiance et d'une communication claire.

Celui qui ne parvient pas à franchir cette étape risque de se surmener. Diriger, c'est permettre aux autres d'atteindre l'excellence, et non tout contrôler soi-même.

Pourquoi nous continuons à mettre en œuvre systématiquement le feedback à 360 degrés

Andrea Schön :
Pourquoi avez-vous décidé de poursuivre le processus de feedback à 360 degrés ?

Marielena Einzinger :
Parce que nous en voyons clairement la valeur ajoutée.

Pour nous, le feedback à 360° fait désormais partie intégrante du développement du leadership. Il fournit des retours honnêtes, met en évidence des tendances claires et identifie des axes de développement concrets.

Les analyses sont structurées et faciles à exploiter. Elles permettent de définir des mesures à prendre et de comparer les progrès réalisés. C'est ce qui fait du feedback à 360° un outil stratégique et non une simple action ponctuelle.

Lorsque l'on met en place un système de feedback à 360 degrés à l'échelle de l'entreprise, il est nécessaire de disposer d'un cadre professionnel. Les processus doivent être clairs. Les délais doivent être respectés. La communication doit être transparente.

C'est seulement ainsi que l'on peut faire confiance à cet outil.

Mettre en place le feedback à 360 degrés : les principaux facteurs de réussite

Andrea Schön :
Quels conseils donneriez-vous aux entreprises qui souhaitent mettre en place un système de feedback à 360 degrés ?

Marielena Einzinger :
Il faut d'abord définir clairement l'objectif. Pourquoi mettons-nous en place un système de feedback à 360 degrés ? Quels sont nos objectifs stratégiques ?

Il convient alors de réfléchir soigneusement au nombre de personnes appelées à donner leur avis par personne. Un groupe très important peut conduire à des notes moyennes. Un groupe plus restreint peut générer des écarts plus marqués. Cette décision doit être prise en toute connaissance de cause.

La communication est essentielle. Il faut expliquer clairement en quoi consiste un feedback à 360 degrés. Toutes les personnes concernées doivent savoir comment les résultats seront exploités.

Et surtout : les résultats doivent être exploités. Un feedback à 360 degrés n'est efficace que s'il est pleinement intégré au développement du leadership.

Les mesures doivent être mises en œuvre de manière contraignante. Sinon, le feedback à 360 degrés restera une initiative ponctuelle sans effet durable.

Andrea Schön : Madame Einzinger, merci beaucoup pour ces témoignages francs et pour le partage de votre expérience sur le terrain. Nous vous souhaitons beaucoup de succès dans la poursuite du développement de votre culture de gestion.