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Nous sommes confrontés à une crise du leadership. Selon Gallup Allemagne, par exemple, seuls 16 % des cadres sont convaincants. Le mécontentement des employés à l'égard du style de management et la démotivation interne menacent la productivité. Les chercheurs de l'institut Gallup mesurent chaque année la satisfaction des employés. Alors qu'en 2022, près de 50 % des Allemands étaient encore satisfaits de leur supérieur hiérarchique, la tendance montre une distance croissante. En Suisse, la situation est similaire en matière de direction.
Une chose est sûre : le leadership n'a rarement été autant au centre de l'attention que ces dernières années. La numérisation, la transition vers l'économie de la connaissance et la tendance à la collaboration hybride soulèvent des questions fondamentales : quelles sont les qualités de leadership requises aujourd'hui ? À quoi ressemble un style de leadership moderne ? Et comment les entreprises peuvent-elles s'assurer que leurs cadres s'améliorent constamment ?
Dans cet article, nous abordons les qualités et compétences essentielles d'un bon leader. Que faut-il pour devenir un leader performant à l'avenir ?
Le leadership, une compétence d'avenir
Le Forum économique mondial (WEF) souligne dans son rapport « Future of Jobs Report 2023 » que la demande en compétences de leadership continue d'augmenter. Outre la pensée analytique et créative, le « leadership et l'influence sociale » ainsi que la « curiosité et l'apprentissage tout au long de la vie » comptent parmi les compétences qui connaissent la plus forte croissance.
Les entreprises interrogées s'attendent à ce que 44 % des compétences clés de leurs collaborateurs soient remplacées ou modifiées d'ici 2027 en raison des évolutions technologiques. Malgré l'avancée de l'intelligence artificielle, le leadership et le facteur humain restent déterminants : « Il est important d'avoir des compétences en matière de leadership, de savoir exercer une influence sociale et d'être capable de travailler avec d'autres personnes ». Selon le WEF, les compétences en matière de leadership sont une priorité importante dans de nombreux secteurs ; quatre entreprises sur dix prévoient d'investir de manière ciblée dans le développement des cadres au cours des cinq prochaines années. Mais qu'en est-il réellement du leadership dans la réalité ?
Les cadres consacrent principalement leur énergie aux activités quotidiennes.
Le développement du leadership est une nécessité. Les organisations en ressentent les effets sur plusieurs fronts : un rapport du cabinet de conseil Deloitte constate que près de 40 % du temps de travail des cadres et des dirigeants est consacré aux opérations et à la « gestion des urgences ». Cela comprend la résolution de problèmes ponctuels ou des tâches administratives, tandis que seulement 15 % du temps est consacré à la stratégie et 13 % au développement des collaborateurs. Dans le même temps, 36 % des cadres se sentent insuffisamment préparés à leur rôle et déplorent le manque de soutien technologique. Bien que 73 % des entreprises interrogées reconnaissent, selon Deloitte, la pertinence d'une redéfinition du leadership, seules 7 % déclarent faire des progrès significatifs. Il existe donc un fossé entre ce qu'est et ce que devrait être le leadership. Le feedback à 360 degrés est un outil de leadership important pour combler ce fossé.
En outre, l'étude Gallup« State of the Global Workplace 2024 »montre que l'engagement des employés à l'échelle mondiale a baissé de 23 % à 21 % parmi tous les employés interrogés en 2024. Les cadres supérieurs ont connu la baisse la plus forte. L'engagement des cadres est passé de 30 % à 27 %, tandis qu'il est resté stable chez les employés sans responsabilité hiérarchique.
Feedback à 360 degrés : étude réalisée par ValueQuest
Notre étude sur le leadership repose sur plus de 1 000 évaluations à 360 degrés réalisées dans différents secteurs en Suisse. Chaque cadre participant s'évalue d'abord lui-même (« image de soi ») à l'aide de 20 dimensions de leadership qui reflètent ses compétences. Parallèlement, ses supérieurs, ses collaborateurs, ses pairs et, selon son rôle, ses clients ou partenaires commerciaux donnent leur avis sur ses compétences en matière de leadership.
Les pourcentages indiqués dans les tableaux suivants indiquent la fréquence à laquelle une compétence de leadership spécifique est mentionnée comme domaine à développer par un groupe de feedback donné. Étant donné que chaque personne pouvait indiquer plusieurs thèmes de développement ou compétences de leadership, les valeurs au sein d'un groupe dépassent 100 %. Il en résulte un profil des priorités. Le total des 20 compétences en leadership reflète le nombre de thèmes différents qu'une personne considère comme pertinents pour le développement d'un bon leadership.
Vue d'ensemble des thèmes liés au développement (somme des mentions pour les 20 compétences)
| Rôle du feedback | Somme des pourcentages | Commentaire |
| Image de soi (image personnelle) | 365 | Les cadres dirigeants identifient de nombreux domaines dans lesquels ils peuvent s'améliorer. |
| Supérieur hiérarchique | 333 | Les supérieurs hiérarchiques des cadres évalués formulent également des attentes élevées. |
| pairs | 275 | Mes collègues sont un peu plus indulgents. |
| collaborateurs | 238 | Les équipes citent moins de thèmes – l'accent mis sur certaines compétences en matière de leadership est plus clair. |
| Clients/Partenaires commerciaux | 237 | Similaire aux collaborateurs, mais davantage orienté vers l'extérieur. |
Tant l'image de soi que les supérieurs hiérarchiques dressent le profil de développement le plus large. Une valeur de 365 dans l'image de soi signifie que les cadres interrogés perçoivent chez eux-mêmes une forte densité de thèmes de développement. Les pairs, les collaborateurs et les clients, en revanche, fixent des priorités plus claires.
Les rôles suivants ont été distingués dans le cadre du feedback à 360 degrés :
- Image de soi = le cadre lui-même qui participe au feedback à 360 degrés (la personne interrogée)
- Supérieurs hiérarchiques = les supérieurs directs de ce cadre (par exemple, direction du département, direction générale, PDG)
- Collaborateurs = subordonnés directs du cadre dirigeant
- Pairs = collègues occupant un poste de direction équivalent
- Clients/partenaires commerciaux = parties prenantes externes ou internes, selon leur rôle
Compétences de haut niveau en matière de leadership : ce que les cadres doivent développer aujourd'hui
Notre étude portant sur plus de 1 000 évaluations à 360 degrés montre que le style de management classique et autoritaire, descendant, a largement fait son temps. Le management moderne est centré sur les personnes, les équipes et les interfaces entre les équipes. Les compétences managériales les plus fréquemment citées que les cadres doivent développer davantage peuvent être regroupées en cinq domaines clés (valeurs moyennes pour l'ensemble des personnes interrogées) :
1. Donner des impulsions et inspirer (21 %) – Les cadres doivent donner des impulsions, stimuler l'innovation et transmettre des visions. Cela comprend le développement de nouvelles idées et leur mise en œuvre, mais aussi la capacité à initier des changements de direction. Cette approche est étroitement liée au concept de « leadership inspirant », qui vise à motiver les collaborateurs par une vision convaincante plutôt que par de simples instructions (cf. Bass & Avolio, 1994).
2. Communiquer efficacement (20 %) – Une communication claire et compréhensible fait partie des attentes centrales de tous les groupes de feedback. Des études, telles que celles du Project Management Institute (PMI), démontrent régulièrement qu'une communication inefficace est l'une des principales causes d'échec des projets.
3. Encourager la coopération (19 %) – Les équipes attendent des dirigeants qu'ils encouragent activement la coopération et éliminent les cloisonnements. Cela implique de créer des passerelles entre les équipes, de faciliter les interactions et de définir des objectifs communs.
4. Être à l'écoute des autres (19 %) – L'empathie, l'écoute et la prise en compte des besoins individuels sont très demandées.
5. Impliquer les personnes concernées (17 %) – Les collaborateurs souhaitent être impliqués dès le début dans les changements ou les décisions.
Ces compétences de haut niveau en matière de leadership montrent que le leadership moderne doit avant tout être connecté, orienté vers le dialogue et inclusif. L'autorité et le contrôle passent au second plan, remplacés par la clarté, la présence et la création active de relations.
Compétences en leadership : les « facteurs d'hygiène »
Il est également intéressant d'examiner les thèmes de développement les moins cités dans le domaine du leadership. Ceux-ci se trouvent en bas du classement et sont rarement mentionnés comme domaines de développement par les personnes ayant donné leur avis :
| compétence | Total en % | Commentaire |
| Viser l'excellence | 6 | La recherche de l'excellence est considérée comme une base fondamentale et n'est pas remise en question. |
| Relever les défis | 6 | Le fait de « mettre la main à la pâte » est apparemment considéré comme une évidence. |
| Prendre ses responsabilités | 7 | Les collaborateurs attendent certes de la clarté et de la cohérence, mais ne considèrent pas cela comme une priorité. |
| Travailler efficacement | 7 | Un travail efficace et performant est considéré comme un facteur d'hygiène. |
| Faire preuve de profil et d'intégrité | 9 | L'intégrité est attendue, mais rarement exigée comme domaine de développement. |
| prendre des décisions | 9 | La capacité à prendre des décisions est une exigence fondamentale, et non un domaine de développement prioritaire. |
Ces faibles valeurs ne signifient pas automatiquement que ces compétences sont sans importance. Elles sont plutôt considérées comme allant de soi dans de nombreuses organisations. Ce n'est que lorsqu'elles font défaut qu'elles deviennent un problème. Les entreprises doivent toutefois rester vigilantes, car un manque de responsabilité et de cohérence peut irriter les collaborateurs, même si ce n'est pas une priorité pour la direction.
Comportement managérial – où se situent les lacunes ?
L'analyse des différentes perspectives révèle les principaux points de tension et les « angles morts » dans le quotidien des cadres dirigeants. Que pensent les cadres dirigeants d'eux-mêmes ?
Les cadres supérieurs évaluent leurs propres besoins de développement en matière de compétences de leadership plus hautement que leurs supérieurs, leurs pairs, leurs clients ou leurs collaborateurs (leur équipe).
Il est particulièrement frappant de constater qu'ils se montrent les plus critiques envers eux-mêmes en ce qui concerne les aspects « techniques » du leadership. Ils considèrent que des thèmes tels que « planifier et organiser le travail » (31 % selon leur propre perception contre 17 % selon celle de leurs collaborateurs) ou « contrôler et reconnaître les performances » (26 % selon leur propre perception contre 15 % selon celle de leurs collaborateurs) sont des domaines à développer de manière urgente. Ce sont eux qui ressentent le plus fortement la pression opérationnelle.
Les angles morts des dirigeants
Les plus grands « angles morts » apparaissent dans la comparaison avec les supérieurs hiérarchiques. Alors que les cadres dirigeants ne considèrent guère la « prise de responsabilité » comme un domaine à développer (1 %), leurs supérieurs hiérarchiques l'exigent beaucoup plus fortement (8 %). Des divergences similaires existent pour les thèmes « Afficher son profil et son intégrité » (10 % pour l'image de soi contre 16 % pour les supérieurs hiérarchiques) et « Aborder activement les changements » (16 % pour l'image de soi contre 22 % pour les supérieurs hiérarchiques). Il s'agit ici d'efficacité stratégique et de perception de l'appropriation.
Collaborateurs et cadres : en quoi les exigences en matière de leadership diffèrent-elles ?
Les collaborateurs mettent clairement l'accent sur le quotidien professionnel. Pour eux, les principaux domaines de développement sont les suivants :
| Top 5 des domaines de développement (point de vue des collaborateurs) | mentions |
| 1. Communiquer efficacement | 19% |
| 2. Être à l'écoute des autres | 17% |
| 3. Planifier et organiser le travail | 17% |
| 4. Encourager la coopération | 17% |
| 5. Donner des impulsions | 16% |
En comparaison, voici la perception que les cadres ont d'eux-mêmes :
| Top 5 des domaines de développement (point de vue des cadres dirigeants) | mentions |
| 1. Donner des impulsions | 33% |
| 2. Communiquer efficacement | 31% |
| 3. Planifier et organiser le travail | 31% |
| 4. Surmonter les crises et les conflits | 27% |
| 5. Contrôler et reconnaître les prestations | 26% |
Alors que les cadres se concentrent principalement sur des questions opérationnelles telles que l'organisation, le contrôle et la gestion de crise, les collaborateurs souhaitent avant tout un leadership qui apporte de la clarté (communication), facilite la coopération et fasse preuve d'empathie (être à l'écoute des autres). Si le désir d'« impulsions » est présent des deux côtés, il revêt toutefois une importance deux fois plus grande pour les cadres eux-mêmes.
Feedback à 360 degrés : comment éliminer les angles morts
Les angles morts font partie des problèmes les plus fréquents dans le domaine du leadership. Ils apparaissent lorsque l'image que l'on a de soi-même ne correspond pas à la perception qu'en ont les autres. Un feedback à 360 degrés, également appelé feedback de leadership, aide à identifier ces divergences entre la perception de soi et la perception des autres en fournissant une image globale des points forts et des domaines à développer.
La particularité du feedback à 360 degrés réside dans sa vision globale: les cadres ne sont pas seulement évalués par leurs supérieurs, mais recueillent également les commentaires de leurs collaborateurs, partenaires commerciaux et pairs au sein de leur propre cercle de direction. Des angles morts peuvent apparaître dans la communication, par exemple lorsque les cadres transmettent inconsciemment des messages contradictoires, dans la délégation (« microgestion vs délégation ») ou dans l'intelligence émotionnelle. Le feedback provenant de plusieurs sources permet d'aborder ouvertement ces questions de leadership.
ValueQuest a développé un outil de feedback avec un modèle de compétences clairement structuré, qui est évalué de manière anonyme afin que les commentaires soient francs et honnêtes. Le processus de feedback est accompagné d'entretiens avec des coachs qualifiés afin que les conclusions puissent déboucher sur des plans de développement concrets. Le feedback à 360 degrés mesure principalement le comportement et les compétences en matière de leadership – moins les indicateurs de performance stricts que les facteurs de leadership subjectifs tels que le comportement en matière de communication, la capacité de décision, le travail d'équipe, la résolution de problèmes, l'autonomisation et l'empathie. L'apprentissage ne peut se faire que grâce à un feedback honnête. Pour en savoir plus sur la psychologie du feedback, cliquez ici !
Développement du leadership : liste de contrôle et conseils
Que signifient ces résultats pour les dirigeants et les organisations ? Plusieurs domaines d'action peuvent être déduits de ces données :
- Mettre l'accent sur la communication et l'empathie. Les souhaits les plus fréquents des collaborateurs à l'égard de leurs supérieurs hiérarchiques concernent une communication claire, une écoute active et une attitude empathique envers les collaborateurs. Les cadres dirigeants doivent apprendre à formuler leurs attentes de manière transparente, à donner régulièrement leur avis et à dialoguer.
- Promotion active de la coopération et de la participation. Les équipes souhaitent que les cadres dirigeants jouent un rôle de médiateurs et éliminent les cloisonnements. Cela implique d'impliquer les personnes, d'associer les parties prenantes et d'animer des projets inter-équipes. Des méthodes de travail agiles, une prise de décision collective et une coopération interdisciplinaire peuvent y contribuer.
- Ne négligez pas les compétences opérationnelles. L'image que les cadres ont d'eux-mêmes montre qu'ils accordent une grande importance à la planification, à l'organisation et à la gestion des conflits. Ces compétences « pratiques » constituent la base sur laquelle peut s'appuyer un leadership empathique et inspirant. Les formations sur la gestion du temps, la gestion de projet et la résolution des conflits restent pertinentes.
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- Détecter les angles morts grâce au feedback. Les divergences entre l'image que l'on a de soi-même et celle que les autres ont de nous méritent notre attention. Les feedbacks à 360 degrés, les enquêtes régulières auprès des collaborateurs et les entretiens de coaching aident à mettre en évidence les domaines de développement cachés et à y travailler de manière ciblée. Il est important que les cadres acceptent ouvertement le feedback et le considèrent comme une opportunité de développement.
- Repenser le rôle du dirigeant : du manager au leader. Les organisations devraient repenser le rôle de leurs dirigeants et réduire la charge administrative. Le soutien technologique, par exemple les outils d'aide à la décision basés sur l'IA ou ceux qui simplifient les tâches administratives, peut aider les dirigeants à consacrer plus de temps à la gestion du personnel. Dans le même temps, il convient de formuler des attentes claires quant à ce qu'un dirigeant doit accomplir : développer les compétences des collaborateurs, encourager la coopération et favoriser l'innovation.
- Ancrer stratégiquement le développement du leadership. Des études internationales montrent que les entreprises qui investissent de manière ciblée dans le développement du leadership obtiennent de meilleurs résultats. La formation au leadership, le coaching et le mentorat doivent faire partie intégrante de la stratégie RH.
Article publié le 27 janvier 2026
À propos de Bruno Catellani
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