Inhaltsverzeichnis
- Leadership als Zukunfts-Skill
- Führungskräfte stecken ihre Energie hauptsächlich ins Daily Business
- 360 Grad Feedback: Studie von ValueQuest
- Top-Führungs-Kompetenzen: Was Führungskräfte heute entwickeln sollen
- Leadership-Kompetenzen: Die „Hygiene-Faktoren“
- Führungsverhalten – Wo gibt es Mängel?
- Führungsentwicklung: Checkliste und Tipps
Wir stecken in einer Führungskrise. Laut Gallup Deutschland beispielsweise können nur 16% der Führungskräfte überzeugen. Unzufriedenheit der Mitarbeitenden über den Führungsstil und innere Kündigung gefährden dort die Produktivität. Die Forscher des Gallup Instituts messen die Zufriedenheit der Beschäftigten jährlich. Während 2022 noch fast 50 Prozent der Deutschen mit ihrem Chef oder ihrer Chefin zufrieden waren, zeigt der Trend eine wachsende Distanz. In der Schweiz ist es um die Führung ähnlich bestellt.
Fest steht: Führung stand selten so stark im Fokus wie in den letzten Jahren. Die Digitalisierung, der Übergang zur Wissensökonomie und der Trend zu hybrider Zusammenarbeit werfen grundlegende Fragen auf: Welche Führungsqualitäten braucht es heute? Wie sieht ein zeitgemässer Führungsstil aus? Und wie können Unternehmen sicherstellen, dass Führungskräfte sich ständig verbessern?
In diesem Beitrag gehen wir auf die Top-Leadership-Qualitäten und -Kompetenzen ein. Was braucht es, um ein erfolgreicher Leader der Zukunft zu sein?
Leadership als Zukunfts-Skill
Das World Economic Forum (WEF) weist in seinem „Future of Jobs Report 2023“ darauf hin, dass die Nachfrage nach Leadership-Kompetenzen weiter ansteigt. Neben analytischem und kreativem Denken zählen „Leadership und soziale Einflussnahme“ sowie „Neugier und lebenslanges Lernen“ zu den am stärksten wachsenden Fähigkeiten.
Die befragten Unternehmen erwarten, dass 44 % der Kernfähigkeiten der Mitarbeitenden bis 2027 durch technologische Veränderungen verdrängt oder verändert werden. Trotz des Vormarsches der Künstlichen Intelligenz bleibt Führung und der menschliche Faktor entscheidend: „Es ist wichtig, Führungskompetenzen zu haben und soziale Einflussnahme zu entfalten sowie mit anderen Menschen arbeiten zu können“. Leadership Skills sind laut WEF in vielen Branchen eine wichtige Priorität; vier von zehn Firmen planen, in den kommenden fünf Jahren gezielt in die Entwicklung von Führungskräften zu investieren. Doch wie ist es um Leadership in der Realität tatsächlich bestellt?
Führungskräfte stecken ihre Energie hauptsächlich ins Daily Business
Führungsentwicklung ist eine Notwendigkeit. Organisationen spüren dies an mehreren Fronten: Ein Bericht der Beratungsfirma Deloitte stellt fest, dass fast 40 % der Arbeitszeit von Managern und Führungskräften für operatives Geschäft und «Feuerlöschen» verwendet wird. Dazu zählen Ad-hoc-Problemlösung oder administrative Aufgaben, während nur 15 % der Zeit in Strategie und 13 % in die Mitarbeiterentwicklung fliessen. Gleichzeitig fühlen sich 36 % der Führungskräfte nicht ausreichend auf ihre Rolle vorbereitet und bemängeln den fehlenden technologischen Support. Obwohl 73 % der befragten Unternehmen laut Deloitte die Relevanz einer Neudefinition von Leadership anerkennen, geben lediglich 7 % an, erhebliche Fortschritte zu machen. Hier klafft eine Lücke zwischen dem, was Leadership ist und sein soll, auseinander. Das 360 Grad Feedback ist ein wichtiges Leadership-Tool, um diese Lücke zu schliessen.
Zudem zeigt die Gallup-Studie „State of the Global Workplace 2024“, dass das Mitarbeiter-Engagement weltweit über alle befragten Mitarbeitenden 2024 von 23 % auf 21 % gefallen ist. Führungskräfte erleben dabei den stärksten Rückgang. Das Engagement bei Führungskräften sank von 30 % auf 27 %, während es bei Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung konstant blieb.
360 Grad Feedback: Studie von ValueQuest
Unsere Leadership-Studie basiert auf über 1.000 durchgeführten 360 Grad Feedbacks in unterschiedlichen Branchen in der Schweiz. Jede teilnehmende Führungskraft bewertet sich zunächst selbst („Eigenbild“) anhand von 20 Leadership-Dimensionen, die Kompetenzen widerspiegeln. Gleichzeitig geben Vorgesetzte, Mitarbeitende, Peers und – je nach Rolle – auch Kunden oder Geschäftspartner ihre Einschätzung zu den jeweiligen Leadership-Skills ab.
Die Prozentangaben der folgenden Tabellen geben an, wie häufig eine bestimmte Leadership-Kompetenz von einer jeweiligen Feedback-Gruppe als Entwicklungsfeld genannt wird. Da jede Person mehrere Entwicklungsthemen bzw. Leadership-Kompetenzen angeben konnte, summieren sich die Werte innerhalb einer Gruppe über 100 %. Daraus entsteht ein Prioritätenprofil. Die Gesamtsumme über alle 20 Leadership-Kompetenzen spiegelt wider, wie viele verschiedene Themen jemand gleichzeitig als entwicklungsrelevant für gutes Leadership sieht.
Gesamtsicht auf Entwicklungsthemen (Summe der Nennungen aller 20 Kompetenzen)
| Feedback-Rolle | Summe der Prozentwerte | Kommentar |
| Eigenbild (Selbstbild) | 365 | Führungskräfte sehen viele Entwicklungsfelder bei sich selbst. |
| Vorgesetzte | 333 | Auch Vorgesetzte der bewerteten Führungskräfte formulieren hohe Erwartungen. |
| Peers | 275 | Kolleginnen und Kollegen sind etwas milder. |
| Mitarbeitende | 238 | Teams nennen weniger Themen – der Fokus auf bestimmte Leadership-Kompetenzen ist klarer. |
| Kunden/Business Partner | 237 | Ähnlich wie Mitarbeitende, jedoch stärker extern. |
Sowohl das Eigenbild als auch die Vorgesetzten zeichnen das breiteste Entwicklungsprofil. Ein Wert von 365 im Eigenbild bedeutet, dass die befragten Führungskräfte bei sich selbst eine hohe Dichte an Entwicklungsthemen wahrnehmen. Peers, Mitarbeitende und Kunden setzen dagegen klarere Schwerpunkte.
Folgende Rollen wurden beim 360 Grad Feedback unterschieden:
- Eigenbild = die Führungskraft selbst, die am 360 Grad Feedback teilnimmt (die befragte Person)
- Vorgesetzte = die direkten Vorgesetzten dieser Führungskraft (z. B. Bereichsleitung, Geschäftsleitung, CEO)
- Mitarbeitende = direkte Reports der Führungskraft
- Peers = Kolleginnen und Kollegen auf gleicher Führungsebene
- Kunden/Business Partner = externe oder interne Stakeholder, je nach Rolle
Top-Führungs-Kompetenzen: Was Führungskräfte heute entwickeln sollen
Unsere Studie über mehr als 1000 360 Grad Feedbacks zeigt, dass der klassische, autoritäre Top-down-Führungsstil weitgehend ausgedient hat. Im Mittelpunkt von moderner Führung stehen Menschen, Teams und die Schnittstellen zwischen Teams. Die am häufigsten genannten Führungs-Skills, die Führungskräfte stärker entwickeln sollen, lassen sich in fünf Kernbereiche bündeln (Durchschnittswerte über alle Befragten hinweg):
1.Impulse setzen und inspirieren (21 %) – Führungskräfte sollen Impulse geben, Innovation anregen und Visionen vermitteln. Dies umfasst das Entwickeln neuer Ideen und deren Umsetzung, aber auch die Fähigkeit, Richtungswechsel anzustossen. Dieser Ansatz ist eng mit dem Konzept des „Inspirational Leadership“ verbunden, das darauf abzielt, Mitarbeitende durch eine überzeugende Vision zu motivieren, anstatt nur durch Anweisungen zu führen (vgl. Bass & Avolio, 1994).
2.Wirkungsvoll kommunizieren (20 %) – Klare und verständliche Kommunikation gehört zu den zentralen Erwartungen über alle Feedbackgruppen hinweg. Studien, wie die des Project Management Institute (PMI), belegen immer wieder, dass ineffektive Kommunikation eine der Hauptursachen für das Scheitern von Projekten ist.
3.Zusammenarbeit fördern (19 %) – Teams erwarten, dass Führungskräfte Kooperation aktiv gestalten und Silos abbauen. Dies beinhaltet das Aufbauen von Brücken zwischen Teams, das Moderieren von Schnittstellen und das Etablieren gemeinsamer Ziele.
4.Auf andere eingehen (19 %) – Empathie, Zuhören und das Eingehen auf individuelle Bedürfnisse werden stark eingefordert.
5.Betroffene involvieren (17 %) – Mitarbeitende wünschen sich, dass sie bei Veränderungen oder Entscheidungen frühzeitig einbezogen werden.
Diese Top-Leadership-Kompetenzen zeigen, dass moderne Führung vor allem anschlussfähig, dialogorientiert und integrativ sein muss. Autorität und Kontrolle treten in den Hintergrund; an ihre Stelle treten Klarheit, Präsenz und das aktive Gestalten von Beziehungen.
Leadership-Kompetenzen: Die „Hygiene-Faktoren“
Spannend ist auch der Blick auf die am wenigsten genannten Entwicklungsthemen im Bereich Leadership. Diese liegen am unteren Ende der Rangliste und werden von den Feedbackgebern nur selten als Entwicklungsfelder benannt:
| Kompetenz | Total in % | Kommentar |
| Nach Excellence streben | 6 | Streben nach Spitzenleistung wird als Basis vorausgesetzt oder nicht problematisiert. |
| Herausforderungen anpacken | 6 | Aktives „Anpacken“ wird offenbar als vorhanden oder selbstverständlich wahrgenommen. |
| Verantwortung übernehmen | 7 | Mitarbeitende erwarten zwar Klarheit und Konsequenz, aber sehen dies weniger als Top-Thema. |
| Wirkungsvoll arbeiten | 7 | Effizientes, wirkungsvolles Arbeiten gilt wohl als Hygienefaktor. |
| Profil und Integrität zeigen | 9 | Integrität wird erwartet, aber selten als Entwicklungsfeld angemahnt. |
| Entscheidungen fällen | 9 | Entscheidungsfähigkeit ist eine Grundanforderung, kein prioritärer Entwicklungsbereich. |
Die niedrigen Werte bedeuten nicht automatisch, dass diese Fähigkeiten unwichtig wären. Vielmehr gelten sie in vielen Organisationen als selbstverständlich. Nur wenn sie fehlen, werden sie zum Problem. Unternehmen sollten jedoch achtsam sein, denn fehlende Verantwortung und Konsequenz können zu Irritationen bei Mitarbeitenden führen, selbst wenn es kein Top-Leadership-Thema ist.
Führungsverhalten – Wo gibt es Mängel?
Die Analyse der unterschiedlichen Perspektiven offenbart die grössten Spannungsfelder und „blinden Flecken“ im Führungsalltag. Was denken Führungspersonen über sich selbst?
Führungskräfte schätzen ihren eigenen Entwicklungsbedarf bei ihren Leadership-Kompetenzen höher ein als ihre Vorgesetzten, ihre Peers, ihre Kunden oder ihre Mitarbeitenden (ihr Team).
Besonders auffällig ist, dass sie sich selbst bei den „handwerklichen“ Aspekten der Führung am kritischsten sehen. Themen wie „Arbeit planen und organisieren“ (31 % Eigenbild vs. 17 % Mitarbeitende) oder „Leistungen kontrollieren und anerkennen“ (26 % Eigenbild vs. 15 % Mitarbeitende) werden von ihnen als deutlich dringendere Entwicklungsfelder wahrgenommen. Sie spüren den operativen Druck am stärksten.
Blinde Flecken von Führungspersonen
Die grössten „blinden Flecken“ zeigen sich im Abgleich mit den Vorgesetzten. Während Führungskräfte das Thema „Verantwortung übernehmen“ kaum als Entwicklungsfeld sehen (1 %), fordern es ihre Vorgesetzten deutlich stärker ein (8 %). Ähnliche Diskrepanzen gibt es bei „Profil und Integrität zeigen“ (10 % Eigenbild vs. 16 % Vorgesetzte) und „Veränderungen aktiv angehen“ (16 % Eigenbild vs. 22 % Vorgesetzte). Hier geht es um strategische Wirksamkeit und wahrgenommene Ownership.
Mitarbeitende und Führungskräfte: Wo unterscheiden sich die Anforderungen an Leadership?
Mitarbeitende legen den Fokus klar auf den Arbeitsalltag. Für sie sind die wichtigsten Entwicklungsfelder:
| Top 5 Entwicklungsfelder (Sicht der Mitarbeitenden) | Nennungen |
| 1. Wirkungsvoll kommunizieren | 19% |
| 2. Auf andere eingehen | 17% |
| 3. Arbeit planen und organisieren | 17% |
| 4. Zusammenarbeit fördern | 17% |
| 5. Impulse setzen | 16% |
Im Vergleich dazu die Selbstwahrnehmung der Führungskräfte:
| Top 5 Entwicklungsfelder (Sicht der Führungskräfte) | Nennungen |
| 1. Impulse setzen | 33% |
| 2. Wirkungsvoll kommunizieren | 31% |
| 3. Arbeit planen und organisieren | 31% |
| 4. Krisen & Konflikte meistern | 27% |
| 5. Leistungen kontrollieren und anerkennen | 26% |
Während sich Führungskräfte stark auf operative Themen wie Organisation, Kontrolle und Krisenmanagement konzentrieren, wünschen sich Mitarbeitende vor allem eine Führung, die Klarheit schafft (Kommunikation), Zusammenarbeit ermöglicht und Empathie zeigt (auf andere eingehen). Der Wunsch nach „Impulsen“ ist zwar auf beiden Seiten vorhanden, aber für Führungskräfte selbst hat er eine doppelt so hohe Priorität.
360 Grad Feedback: So beseitigen Sie blinde Flecken
Blinde Flecken gehören zu den häufigsten Problemen in der Führung. Sie entstehen, wenn das Selbstbild nicht mit der Wahrnehmung anderer übereinstimmt. Ein 360 Grad Feedback, auch Führungsfeedback genannt, hilft, diese Diskrepanzen bei der Eigen- und Fremdwahrnehmung zu erkennen, indem es ein ganzheitliches Bild der Stärken und Entwicklungsfelder liefert.
Das Besondere am 360 Grad Feedback ist der Rundumblick: Führungspersonen werden nicht nur von ihren Vorgesetzten beurteilt, sondern holen auch Feedback von Mitarbeitenden, Geschäftspartnern sowie von Peers im eigenen Führungskreis ein. Blinde Flecken können sich in der Kommunikation zeigen – zum Beispiel, wenn Führungskräfte unbewusst widersprüchliche Botschaften senden –, in der Delegation („Micromanagement vs. Delegation“) oder in der emotionalen Intelligenz. Feedback aus mehreren Quellen ermöglicht es, diese Führungsthemen offen zu adressieren.
ValueQuest hat ein Feedback-Instrument mit einem klar strukturierten Kompetenzmodell entwickelt, das anonymisiert ausgewertet wird, sodass Feedback offen und ehrlich ausfallen. Der Feedback-Prozess wird durch Gespräche mit ausgebildeten Coaches begleitet, damit aus Erkenntnissen konkrete Entwicklungspläne entstehen können. Dabei misst das 360 Grad Feedback in erster Linie Leadership-Verhalten und Leadership-Kompetenzen – weniger harte Leistungskennzahlen, sondern vielmehr weiche Leadership-Faktoren wie Kommunikationsverhalten, Entscheidungsfähigkeit, Teamwork, Problemlösung, Empowerment und Empathie. Lernen entsteht nur über solches ehrliches Feedback. Lesen Sie hier mehr zur Psychologie des Feedbacks!
Führungsentwicklung: Checkliste und Tipps
Was bedeuten diese Ergebnisse nun für Führungskräfte und Organisationen? Aus den Daten lassen sich mehrere Handlungsfelder ableiten:
- Schwerpunkt auf Kommunikation und Empathie legen. Die häufigsten Entwicklungswünsche von Mitarbeitenden an ihre Führungskräfte drehen sich um klare Kommunikation, aktives Zuhören und den empathischen Umgang mit Mitarbeitenden. Führungskräfte sollten lernen, Erwartungen transparent zu formulieren, regelmässig Feedback zu geben und in Dialog zu treten.
- Aktive Förderung von Zusammenarbeit und Partizipation. Teams wünschen sich, dass Führungskräfte Brückenbauer sind und Silos abbauen. Das bedeutet, Menschen einzubeziehen, Betroffene zu involvieren und teamübergreifende Projekte zu moderieren. Agile Arbeitsmethoden, gemeinsame Entscheidungsfindung und interdisziplinäre Zusammenarbeit können hierbei unterstützen.
- Operative Fähigkeiten nicht vernachlässigen. Das Eigenbild der Führungskräfte zeigt, dass sie grossen Wert auf Planung, Organisation und Konfliktmanagement legen. Diese „handwerklichen“ Kompetenzen sind die Basis, auf der empathische und inspirierende Führung aufbauen kann. Schulungen zu Zeitmanagement, Projektmanagement und Konfliktlösung bleiben relevant
Kontaktieren Sie uns, wenn Sie eine ganzheitliche, massgeschneiderte Führungsentwicklung wünschen. Barbara Haimoff
- Blinde Flecken durch Feedback aufdecken. Diskrepanzen zwischen Eigenbild und Fremdbild erfordern Aufmerksamkeit. 360 Grad Feedbacks, regelmässige Mitarbeiterbefragungen und Coaching-Gespräche helfen, versteckte Entwicklungsfelder sichtbar zu machen und gezielt daran zu arbeiten. Wichtig ist, dass Führungskräfte das Feedback offen annehmen und es als Chance zur Weiterentwicklung betrachten.
- Rolle der Führungskraft neu denken: Vom Manager zum Leader. Organisationen sollten die Rolle ihrer Führungskräfte überdenken und administrativen Aufwand reduzieren. Technologischer Support – etwa KI-gestützte Tools zur Entscheidungsfindung oder zur Vereinfachung administrativer Aufgaben – kann helfen, damit Führungskräfte mehr Zeit für Menschenführung haben. Gleichzeitig sollten klare Erwartungen formuliert werden, was eine Führungskraft leisten soll: Menschen entwickeln, Zusammenarbeit fördern und Innovation ermöglichen.
- Führungsentwicklung strategisch verankern. Die internationale Forschung zeigt, dass Firmen, die gezielt in Führungskräfteentwicklung investieren, bessere Ergebnisse erzielen. Leadership Training, Coaching und Mentoring müssen fester Bestandteil der Personalstrategie sein.
Beitrag veröffentlicht am 27. Januar 2026
Über Bruno Catellani
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