Führungsentwicklung: Leitfaden ­für einen modernen Führungsstil

Führung am Scheideweg: Zwischen Leistungsdruck und Wohlfühlkultur

Die aktuelle Debatte über Führung bewegt sich zwischen zwei scheinbar gegensätzlichen Polen. Auf der einen Seite fordern grosse Konzerne wie Nestlé oder ABB eine Rückkehr zur reinen Leistungskultur. Die Handelszeitung titelte dazu im November 2025 provokativ «Weniger Woke, mehr Work» und beschreibt damit die Forderung von Nestlé-CEO Philipp Navratil nach mehr Leistungsbereitschaft und einer stärkeren Ausrichtung auf individuelle Performance.

Auf der anderen Seite stehen die realen Herausforderungen des Arbeitsmarktes. Die aktuelle AXA KMU-Arbeitsmarktstudie zeigt deutlich:

• 46 Prozent der Schweizer KMU bezeichnen den Arbeitskräftemangel als ihre grösste Herausforderung.
• Im Wettbewerb mit dem Staat und Grossunternehmen geraten KMU zunehmend unter Druck, attraktive Arbeitsbedingungen zu schaffen – nicht nur funktional, sondern auch kulturell.

Die oft zitierte Gegenüberstellung von Leistung und Wohlfühlorientierung erweist sich bei genauerer Betrachtung als überholt.

Anforderungen wie mentale Gesundheit, Sinnhaftigkeit und persönliche Entwicklung sind kein Ausdruck von Bequemlichkeit, sondern ein Zeichen einer reiferen Arbeitswelt. Hier wird Leistung nicht gegen das Wohlbefinden ausgespielt, sondern als dessen direktes Ergebnis verstanden.

Das klassische Führungsverständnis, das primär auf Kontrolle und Zielerreichung ausgerichtet ist, stösst damit an seine Grenzen. Führung im Jahr 2025 erfordert ein Umdenken: Weg von der Leistungssteigerung um jeden Preis, hin zur Schaffung eines Umfelds, in dem Menschen ihr volles Potenzial ausschöpfen können und wollen.

Die Formel für Spitzenleistung: Wollen x Können x Dürfen

Um zu verstehen, wie Leistung wirklich entsteht, hilft eine einfache, aber wirkungsvolle Formel:

Leistung = Wollen × Können × Dürfen

Diese Gleichung verdeutlicht, dass drei Faktoren untrennbar zusammenspielen müssen:

• Wollen: Die intrinsische Motivation und die persönliche Antriebskraft, eine Aufgabe zu erfüllen.
• Können: Die notwendigen Kompetenzen und Fähigkeiten, um die Aufgabe erfolgreich zu bewältigen.
• Dürfen: Die richtigen Rahmenbedingungen und Ressourcen, die zur Verfügung stehen. Dazu gehören Zeit, psychologische Sicherheit, soziale Unterstützung, die passenden Werkzeuge und ein klar definierter Handlungsspielraum.

Fällt einer der drei Faktoren auf null, ist auch das gesamte Ergebnis null.

Ein hochbegabter und leidenschaftlicher Musiker wird keine Spitzenleistung erbringen können, wenn sein Instrument verstimmt ist (fehlendes „Dürfen“). Während sich viele Führungskräfte auf das Wollen und Können ihrer Mitarbeitenden konzentrieren, liegt gerade im „Dürfen“ ein oft unterschätzter, aber entscheidender Hebel, den sie aktiv gestalten können.

Webinar-Aufzeichnung: Spitzenleistungen ermöglichen

Was ist Spitzenleistung wirklich?

Der Begriff „Spitzenleistung“ weckt oft Assoziationen mit Superlativen und Vergleichen. Doch was zeichnet einen Top-Performer wirklich aus? Die Antwort hängt stark von unseren eigenen Werten und Präferenzen ab. Es ist an der Zeit, den Blick zu weiten und Leistung neu zu denken.

Ein Top-Performer ist nicht zwangsläufig derjenige, der im direkten Vergleich mit anderen am besten abschneidet. Vielmehr ist es jemand, der über seine eigenen Grenzen hinauswächst und sein persönliches Potenzial ausschöpft. Anstatt zu fragen: „Wie gut ist diese Person im Vergleich zu den anderen?“, sollten Führungskräfte den Fokus auf die individuelle Entwicklung legen:

Wie hat sich diese Person im Vergleich zu ihrem früheren Selbst entwickelt?

Diese Perspektive verschiebt den Massstab von einem externen Wettbewerb hin zu einer internen Weiterentwicklung.

Ein anschauliches Bild dafür ist das eines Rennpferdes: Ein Pferd, das auf der Rennbahn brilliert, wird im Springreiten wahrscheinlich nicht die gleiche Leistung erbringen können. Das verdeutlicht einen entscheidenden Punkt: Ein Top-Performer kann sein volles Potenzial nur im richtigen Umfeld entfalten. Der „Match“ zwischen Person und Aufgabe ist entscheidend.

Führungsfehler #1: Der Pygmalion-Effekt 

Die Leistung eines Mitarbeitenden beginnt nicht erst bei ihm selbst, sondern bereits im Kopf der Führungskraft. Dieses Phänomen ist als Pygmalion-Effekt bekannt – eine selbsterfüllende Prophezeiung. Wenn eine Führungskraft fest an das Talent und das Entwicklungspotenzial eines Mitarbeitenden glaubt, wird sie diesen unbewusst anders behandeln. Sie gibt ihm mehr Aufmerksamkeit, anspruchsvollere Aufgaben und konstruktiveres Feedback. Dadurch wird der Mitarbeitende tatsächlich besser. Die Erwartungshaltung der Führungskraft formt die Realität des Mitarbeitenden.

Pygmalion war ein Bildhauer in der griechischen Antike, der enttäuscht von den Frauen seiner Zeit war und sich in sein Atelier zurückzog. Dort schuf er aus Elfenbein die Statue einer perfekten Frau namens Galatea und verliebte sich so sehr in sein eigenes Werk, dass er sie wie einen echten Menschen behandelte – er sprach mit ihr, schenkte ihr Blumen und betete zur Göttin Aphrodite, sie möge lebendig werden. Aphrodite erhörte seinen Wunsch und erweckte die Statue tatsächlich zum Leben. Der Pygmalion-Effekt beschreibt genau dieses Prinzip: Wenn wir fest an das Potenzial einer Person glauben und sie entsprechend behandeln, wird diese Person tatsächlich besser – unsere Erwartung erschafft die Realität.

Führungsfehler #2: Kontrast-Effekt

Unsere Wahrnehmung von Leistung ist nicht absolut, sondern relativ.

Der Kontrast-Effekt zeigt dies eindrücklich: Eine gute Leistung wird im direkten Vergleich mit einer herausragenden Leistung oft unterbewertet.

Die Lösung liegt in der Sensibilisierung der Führungspersonen: Führungskräfte sollten sich dieser kognitiven Verzerrung bewusst sein und die individuellen Stärken jedes Teammitglieds anerkennen.

Wie „Trüffelschweine“ sollten sie die verborgenen Talente ihrer Mitarbeitenden aufspüren und ans Licht zu bringen, anstatt sich nur auf Schwächen zu konzentrieren.

Führungsfehler #3: Das falsche Menschenbild

Letztendlich beginnt Führung bei der eigenen Haltung. Das Menschenbild einer Führungskraft hat einen direkten Einfluss auf die Kultur im Team. Die Theorie X und Theorie Y von Douglas McGregor verdeutlicht dies:

• Theorie X: Geht davon aus, dass Menschen von Natur aus arbeitsscheu sind und zur Arbeit gezwungen und kontrolliert werden müssen.
• Theorie Y: Vertritt das Bild des engagierten und von Natur aus motivierten Menschen, der Freude an der Arbeit hat und Verantwortung übernehmen möchte.

Beide Menschenbilder haben die Tendenz, sich in der Realität zu bestätigen. Eine Führungskraft, die nach Theorie Y handelt, wird Freiräume schaffen und Vertrauen schenken, was die Eigeninitiative und Motivation fördert. Die Kultur der Leistung ist somit primär eine Frage der Haltung und beginnt mit dem Glauben an das Potenzial der anderen.