Indice dei contenuti
Leadership a un bivio: tra la pressione per le prestazioni e una cultura del benessere
L'attuale dibattito sulla leadership si muove tra due poli apparentemente opposti. Da un lato, grandi aziende come Nestlé e ABB invocano il ritorno a una cultura della pura performance. Nel novembre 2025, la Handelszeitung ha pubblicato il titolo provocatorio "Meno sveglio, più lavoro", descrivendo l'appello dell'amministratore delegato di Nestlé Philipp Navratil per una maggiore motivazione e una maggiore attenzione alle prestazioni individuali.
Dall'altro lato, ci sono le vere sfide del mercato del lavoro. L'attuale studio sul mercato del lavoro delle PMI di AXA lo dimostra chiaramente:
- Il 46% delle PMI svizzere descrive la carenza di manodopera come la sfida più grande.
- In concorrenza con lo Stato e le grandi aziende, le PMI sono sempre più sotto pressione per creare condizioni di lavoro attraenti, non solo dal punto di vista funzionale, ma anche culturale.
Il confronto spesso citato tra orientamento alla performance e al benessere si rivela superato a un'analisi più attenta.
Requisiti come la salute mentale, il senso dello scopo e lo sviluppo personale non sono espressione di comodità, ma segno di un ambiente di lavoro più maturo. In questo caso, la performance non viene contrapposta al benessere, ma intesa come sua diretta conseguenza.
La concezione tradizionale della leadership, incentrata principalmente sul controllo e sul raggiungimento degli obiettivi, sta quindi raggiungendo i suoi limiti. La leadership nel 2025 richiede un ripensamento: allontanarsi dall'aumento delle prestazioni a tutti i costi e creare un ambiente in cui le persone possano e vogliano realizzare il loro pieno potenziale.
La formula per le massime prestazioni: want x can x may
Una formula semplice ma efficace aiuta a capire come si creano realmente le prestazioni:
Prestazioni = Volere × Potere × Maggio
Questa equazione chiarisce che tre fattori devono interagire in modo inseparabile:
- VolontàLa motivazione intrinseca e la spinta personale a svolgere un compito.
- CapacitàLe competenze e le abilità necessarie per completare con successo il compito.
- ConsentireLe giuste condizioni quadro e le risorse disponibili. Queste includono tempo, sicurezza psicologica, sostegno sociale, gli strumenti giusti e un margine di manovra chiaramente definito.
Se uno dei tre fattori è zero, anche l'intero risultato è zero.
Un musicista di grande talento e passione non potrà dare il meglio di sé se il suo strumento è stonato (mancanza di "permesso"). Mentre molti manager si concentrano sulla volontà e sulle capacità dei loro dipendenti, è proprio nel "permesso" che risiede una leva spesso sottovalutata ma decisiva, che essi possono plasmare attivamente.
Registrazione del webinar: Consentire le massime prestazioni
- Volontà: La motivazione intrinseca e la spinta personale a svolgere un compito.
- Capacità: Le competenze e le abilità necessarie per completare con successo il compito.
- Maggio: Le giuste condizioni quadro e le risorse disponibili. Queste includono il tempo, la sicurezza psicologica, il sostegno sociale, gli strumenti giusti e un margine di manovra chiaramente definito.
Che cosa si intende per prestazioni di picco?
Il termine "top performer" evoca spesso associazioni con superlativi e paragoni. Ma cosa caratterizza davvero un top performer? La risposta dipende in larga misura dai nostri valori e dalle nostre preferenze. È giunto il momento di ampliare la nostra visione e ripensare le prestazioni.
Un top performer non è necessariamente la persona che ottiene i migliori risultati nel confronto diretto con gli altri. Si tratta piuttosto di una persona che cresce oltre i propri limiti e realizza il proprio potenziale personale. Invece di chiedersi: "Quanto è brava questa persona rispetto alle altre?", i manager dovrebbero concentrarsi sullo sviluppo individuale:
Come si è sviluppata questa persona rispetto a quella precedente?
Questa prospettiva sposta il punto di riferimento dalla concorrenza esterna allo sviluppo interno.
Un'immagine vivida di ciò è quella di un cavallo da corsaUn cavallo che eccelle in pista probabilmente non sarà in grado di ottenere le stesse prestazioni nel salto ostacoli. Questo illustra un punto cruciale: un atleta di alto livello può realizzare il suo pieno potenziale solo nell'ambiente giusto. La "corrispondenza" tra persona e compito è fondamentale.
Errore di leadership n. 1: l'effetto Pigmalione
La performance di un dipendente non inizia con lui o lei, ma già nella mente del manager. Questo fenomeno è noto come effetto Pigmalione una profezia che si autoavvera. Se un manager crede fermamente nel talento e nel potenziale di sviluppo di un dipendente, inconsciamente lo tratterà in modo diverso. Darà loro più attenzione, compiti più impegnativi e feedback più costruttivi. Di conseguenza, il dipendente migliorerà effettivamente. Le aspettative del manager modellano la realtà del dipendente.
Pigmalione era uno scultore dell'antica Grecia che, deluso dalle donne del suo tempo, si ritirò nel suo studio. Lì creò una statua d'avorio di una donna perfetta chiamata Galatea e si innamorò a tal punto della sua opera che la trattò come una persona reale: le parlò, le regalò fiori e pregò la dea Afrodite che prendesse vita. Afrodite esaudì il suo desiderio e portò effettivamente la statua in vita. L'effetto Pigmalione descrive proprio questo principio: se crediamo fermamente nel potenziale di una persona e la trattiamo di conseguenza, questa migliorerà effettivamente - la nostra aspettativa crea la realtà.
Errore di leadership n. 2: effetto contrasto
La nostra percezione delle prestazioni non è assoluta, ma relativa.
L'effetto contrasto lo dimostra in modo impressionante: una buona prestazione è spesso sottovalutata nel confronto diretto con una prestazione eccezionale.
La soluzione sta nella sensibilizzazione dei manager:I manager devono essere consapevoli di questo pregiudizio cognitivo e riconoscere i punti di forza individuali di ciascun membro del team.
Come "maiali da tartufo", dovrebbero cercare i talenti nascosti dei loro dipendenti e portarli alla luce, invece di concentrarsi solo sui punti deboli.
Errore di leadership n. 3: un'immagine sbagliata delle persone
In definitiva, la leadership inizia con il proprio atteggiamento. L'immagine che un manager ha delle persone ha un'influenza diretta sulla cultura del team. La Teoria X e la Teoria Y di Douglas McGregor illustrano questo aspetto:
- Teoria X: Presuppone che le persone siano naturalmente restie al lavoro e che debbano essere costrette e controllate a lavorare.
- Teoria Y: Rappresenta l'immagine della persona impegnata e naturalmente motivata, che ama il lavoro e vuole assumersi responsabilità.
Entrambe le immagini delle persone tendono a trovare conferma nella realtà. Un manager che agisce secondo la Teoria Y creerà libertà e fiducia, favorendo l'iniziativa e la motivazione. La cultura della performance è quindi principalmente una questione di atteggiamento e inizia con la fiducia nel potenziale degli altri.
La cassetta degli attrezzi per una leadership moderna: cinque leve per ottenere le massime prestazioni
Come possono i manager creare un ambiente che promuova le massime prestazioni? Le vere leve sono di natura umana e culturale. Ecco cinque strumenti fondamentali per la gestione quotidiana.
Leva 1: mostrare apprezzamento ai dipendenti
Come dimostra il nostro studio con l'Istituto Gottlieb Duttweiler, l'apprezzamento è il secondo fattore più importante per la fedeltà dei dipendenti, molto più dello stipendio. Tuttavia, quasi un terzo dei dipendenti in Svizzera si lamenta di riceverne troppo poca. La mancanza di riconoscimento è il secondo motivo più comune di dimissionidopo il diretto responsabile.
Ma che cos'è l'apprezzamento efficace e come si può mettere in pratica?
L'apprezzamento è più di un semplice fattore igienico. Mentre ci si aspetta un salario equo e la sua assenza è demotivante, un riconoscimento autentico agisce come un forte motivatore a lungo termine. Soddisfa il bisogno umano fondamentale di essere visti e riconosciuti come parte preziosa di un insieme.
Attuazione concreta:
- Distinguere tra lode e apprezzamento: un rapido "ben fatto" è una lode. Spesso è gerarchico e giudicante. L'apprezzamento autentico avviene all'altezza degli occhi. È un'espressione di interesse genuino per l'altra persona, per la sua prestazione, per il suo impegno e anche per la strada che ha percorso, non solo per il risultato.
- Vedere l'intera persona: Non limitatevi a notare la prestazione lavorativa, ma anche la persona che c'è dietro. Mostrate interesse per le loro prospettive e idee.
- Il "trucco dell'apprezzamento" per le situazioni difficili: Quando avete una conversazione con qualcuno con cui è difficile lavorare, prendetevi un momento prima. Chiedetevi: "Quali tre atteggiamenti, capacità o azioni apprezzo in questa persona?". Questo cambiamento consapevole di atteggiamento sarà percepito dalla vostra controparte e potrà superare le dinamiche negative.
Leva 2: Sicurezza psicologica - la base per l'innovazione
Lo riconoscete? Siete seduti a una riunione, avete una domanda ma esitate a farla perché non volete sembrare ignoranti. Questo fenomeno quotidiano, che chiamiamo "gestione delle impressioni", è un vero e proprio killer dell'innovazione. Ogni volta che non facciamo una domanda, tratteniamo un'idea o nascondiamo un errore per paura di un giudizio negativo, l'azienda perde una preziosa opportunità di apprendimento.
Amy Edmondson, docente di Harvard, ha coniato il concetto di sicurezza psicologica. Descrive la convinzione condivisa all'interno di un team che sia sicuro correre rischi interpersonali. È la fiducia di non essere penalizzati o esposti se si contribuiscono idee, domande, preoccupazioni o errori.
Attuazione concreta:
- Organizzare il lavoro come un processo di apprendimento: Chiarire che in un mondo complesso una sola persona non può avere tutte le risposte. Sottolineare: "Abbiamo bisogno di tutte le voci e le prospettive per avere successo".
- Ammettere la propria fallibilità: Farsi avanti come manager e dire: "Potrei aver trascurato qualcosa, ho bisogno del tuo punto di vista" non è un segno di debolezza, ma un invito a pensare insieme a te e una potente misura di rafforzamento della fiducia.
- Modellate la curiosità: ponete voi stessi domande, ascoltate con attenzione e rispondete con apprezzamento ai contributi, anche se non siete d'accordo. In questo modo si modella il comportamento che si desidera dal proprio team.
Leva 3: Incoraggiare e sfidare - l'arte degli stati di flusso
Le prestazioni sostenibili di alto livello raramente si verificano sotto pressione o nella zona di comfort. Si crea nel flusso flusso - uno stato di completa concentrazione e immersione in un'attività in cui il tempo vola. In questo stato, le sfide e le capacità di una persona sono in equilibrio ottimale.
Il modello di flusso dello psicologo Mihaly Csikszentmihalyi descrive questo stato di prestazione ottimale. Se le sfide sono troppo piccole per le capacità disponibili, si verifica la noia. Se invece le sfide sono troppo alte, si arriva allo stress e a richieste eccessive. Il compito di un manager è quello di guidare i propri dipendenti in modo mirato verso questo "canale di flusso" produttivo.
Attuazione concreta:
- Sfida: Osservate i vostri dipendenti e identificate i momenti in cui sono in piena forma. Un dipendente che sboccia durante la presentazione di un cliente è il candidato ideale per una sfida più grande. Metteteli alla prova affidando loro la presentazione al Consiglio di Amministrazione la prossima volta. In questo modo si crea una tensione positiva e mirata.
- Incoraggiare: Allo stesso tempo, è necessario offrire il sostegno necessario affinché la persona possa crescere con questa nuova sfida. Fate da sparring partner, date feedback e aiutate a sviluppare le competenze necessarie. Senza questo supporto, la pura richiesta porterà solo a uno stress paralizzante.
Leva 4: Empowerment - più che semplice libertà
L'empowerment è una delle parole d'ordine della leadership moderna, ma spesso viene ridotto alla semplice concessione di autonomia. Tuttavia, il vero empowerment è molto di più. Si tratta non solo di responsabilizzare i dipendenti, ma anche di renderli capaci di agire.
L'empowerment descrive le misure organizzative concrete che un manager adotta. È il quadro che si crea. Si compone di quattro pilastri:
- Autonomia e libertà: date ai vostri dipendenti la libertà di prendere le proprie decisioni e di portare a termine i compiti a modo loro.
- Risorse: lo spazio da solo è inutile. Assicuratevi che il vostro team disponga del tempo, del budget e del sostegno necessari (ad esempio, da parte di partner di sparring) per avere successo. Questo include anche il permesso esplicito di commettere errori.
- Informazioni: Per prendere buone decisioni, i dipendenti devono avere accesso a informazioni rilevanti. Questo vale non solo per gli obiettivi aziendali, ma anche per le cifre chiave che mostrano come le loro prestazioni contribuiscono al successo generale.
- Incentivi: non si tratta solo di bonus monetari, il cui effetto spesso si esaurisce rapidamente. Le ricerche dimostrano che gli incentivi collettivi, come una gita di gruppo, sono particolarmente efficaci perché rafforzano la coesione e il raggiungimento di obiettivi comuni.
L'empowerment è solo metà della battaglia. Il fattore decisivo è se queste misure vengono accolte anche dal dipendente e sono percepite come responsabilizzanti. L'errore più grande nell'empowerment è quello di delegare la responsabilità senza assicurarsi che il dipendente la percepisca come un'opportunità positiva e non come un peso eccessivo.
Leva 5: I valori - la bussola per la motivazione a lungo termine dei dipendenti
L'ultima leva, forse la più sostenibile, è il collegamento consapevole dei compiti lavorativi con i valori individuali dei dipendenti. Mentre il denaro crea solo incentivi a breve termine, i valori sono i guardrail invisibili che guidano il nostro comportamento a lungo termine.
I nostri valori sono principi di successo profondamente radicati che si sono dimostrati validi nel corso degli anni. Essi influenzano il modo in cui valutiamo le situazioni e prendiamo le decisioni. L'errore più grande è presumere che tutti condividano gli stessi valori. Come manager, tendiamo a valutare positivamente i collaboratori che rispecchiano i nostri stessi valori (ad esempio, la struttura o l'efficienza). Il segreto è non voler cambiare i valori individuali dell'altro, ma comprenderli e usarli per dare forma al lavoro.
Attuazione concreta:
- Ascoltare in modo orientato ai valori: La domanda diretta "Quali valori sono importanti per te?" è eccessiva per la maggior parte delle persone. Prestate invece attenzione alle emozioni della vita quotidiana. Di cosa parla una persona con passione? Di cosa si arrabbia? Un dipendente che parla con entusiasmo dell'ottimizzazione dei processi probabilmente apprezza l'efficienza. Un collega che si arrabbia per decisioni poco trasparenti probabilmente dà valore all'equità.
- Riflettere e condividere i propri valori: Conoscete i vostri valori? Cosa vi guida? Condivideteli con il vostro team. Questo crea trasparenza e comprensione per le vostre decisioni.
- Inquadrare consapevolmente i compiti (framing): Lo stesso compito può avere effetti completamente diversi a seconda di come viene formulato. Elaborare una richiesta di risarcimento assicurativo può essere un'attività arida e burocratica. Oppure, per una persona con un forte valore sociale, può essere inquadrato come l'opportunità di "stare accanto alle persone nei loro momenti più difficili e offrire un aiuto affidabile". Questo nuovo quadro crea una motivazione profonda e intrinseca che va ben oltre il semplice completamento dei compiti.
Articolo pubblicato il 20 novembre 2025
Informazioni sulla dott.ssa Kathrin Neumüller
Kathrin Neumüller è co-direttrice di ValueQuest ed esperta di ispirazione e responsabilizzazione dei dipendenti. Insegna inoltre gestione strategica nel programma MBA della ZHAW. Ha conseguito un dottorato presso l'Università di San Gallo (HSG) e ha studiato all'Università di Cambridge. Per saperne di più su Kathrin
Ispirati? Allora condividete questo post sulla vostra piattaforma preferita.
Altri articoli che potrebbero interessarvi...
Studio sulle casse pensioni in Svizzera 2026: ecco cosa devono sapere i consulenti in materia di secondo pilastro
22 aprile 2026
Tempo di lettura: 5 min
La previdenza professionale, nota anche come «2° pilastro» o «cassa pensioni», è un elemento fondamentale della previdenza per la vecchiaia in Svizzera. Ma quanto bene conoscono gli assicurati della cassa pensioni la propria soluzione previdenziale?
Soddisfazione del cliente: domande e risposte principali
16 aprile 2026
Tempo di lettura: 4 min
La soddisfazione del cliente è la chiave per un successo aziendale duraturo. Favorisce la fidelizzazione dei clienti, rafforza la reputazione e rappresenta un vantaggio competitivo decisivo. Ma come si misura la soddisfazione del cliente? Quali metodi e strumenti portano davvero al risultato desiderato? E come trovare il fornitore giusto in Svizzera? Questo articolo risponde alle domande più importanti relative al sondaggio sulla soddisfazione dei clienti e mostra come ricavare dal prezioso feedback misure concrete per aumentare la soddisfazione dei clienti.
Broker nel mercato assicurativo – Il più grande studio sul settore assicurativo in Svizzera
30 marzo 2026
Tempo di lettura: 8 min
I broker assicurativi svolgono un ruolo sempre più importante nel mercato assicurativo svizzero. Sempre più aziende si affidano a una consulenza indipendente per questioni assicurative complesse. Allo stesso tempo, aumentano le aspettative nei confronti degli assicuratori e dei broker.
I migliori datori di lavoro della Svizzera: Landheim Brüttisellen convince per equità e responsabilità
19 marzo 2026
Tempo di lettura: 3 min
All'inizio del 2026, la Landheim Brüttisellen ha condotto per la prima volta un sondaggio esterno tra i dipendenti con ValueQuest, qualificandosi immediatamente per il nostro Excellence@work Award grazie a un risultato eccellente.
Feedback a 360 gradi: spunti tratti dal feedback sulla leadership e indicazioni per la cultura aziendale
11 marzo 2026
Tempo di lettura: 10 min
Il feedback a 360 gradi rafforza la leadership, offre chiarezza sul proprio impatto e promuove una cultura del feedback aperta. Se utilizzato correttamente, diventa uno strumento strategico per lo sviluppo sostenibile della leadership e per migliorare le prestazioni aziendali.
Miglior datore di lavoro: Raiffeisenbank Region Glatt con collaboratori particolarmente motivati
10 marzo 2026
Tempo di lettura: 3 min
Alla fine del 2025, la Raiffeisenbank Region Glatt ha condotto per la prima volta un sondaggio tra i dipendenti con ValueQuest, qualificandosi immediatamente come uno dei migliori datori di lavoro. La Raiffeisenbank riceve quindi il nostro rinomato premio per i datori di lavoro, l'Excellence@work Award.
Feedback a 360 gradi: le domande e le risposte più importanti
4 marzo 2026
Tempo di lettura: 6 min
Il feedback a 360 gradi è lo strumento fondamentale per uno sviluppo efficace dei dirigenti. Fornisce informazioni decisive che vanno ben oltre i tradizionali colloqui con i dipendenti e costituisce la base per un coaching di successo.
Broker assicurativi: ruolo, vantaggi e collaborazione nel mercato svizzero
2 marzo 2026
Tempo di lettura: 9 min
I broker assicurativi svolgono un ruolo importante nel mercato assicurativo svizzero. Ma cosa fanno concretamente i broker e come funziona la collaborazione con gli assicuratori? Nell'intervista, Thargye Gangshontsang di Allianz Suisse spiega il punto di vista di un assicuratore.
Sondaggio sul purpose: misurare il purpose e avviare la trasformazione
26 febbraio 2026
Tempo di lettura: 3 min
Oggi è lo scopo che determina se una strategia prende forma o si perde nella routine quotidiana. È più di un semplice motto. È il «perché» che unisce, che crea orientamento, rafforza l'identificazione e guida le azioni. Ma solo quando lo scopo diventa misurabile si può capire se ha davvero un effetto o se è solo ben formulato.
