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Le leadership à la croisée des chemins : entre pression de la performance et culture du bien-être
Le débat actuel sur le leadership oscille entre deux pôles apparemment opposés. D'un côté, de grands groupes comme Nestlé ou ABB exigent un retour à une culture de la performance pure. Le journal Handelszeitung titrait à ce sujet en novembre 2025 de manière provocatrice "Weniger Woke, mehr Work", décrivant ainsi la demande du CEO de Nestlé Philipp Navratil d'une plus grande volonté de performance et d'une orientation plus marquée vers la performance individuelle.
De l'autre côté, il y a les défis réels du marché du travail. La dernière étude AXA sur le marché du travail des PME le montre clairement :
- 46% des PME suisses considèrent la pénurie de main-d'œuvre comme leur plus grand défi.
- Face à la concurrence de l'État et des grandes entreprises, les PME sont de plus en plus contraintes de créer des conditions de travail attrayantes - non seulement sur le plan fonctionnel, mais aussi sur le plan culturel.
L'opposition souvent citée entre la performance et l'orientation vers le bien-être s'avère dépassée lorsqu'on y regarde de plus près.
Des exigences telles que la santé mentale, le sens et le développement personnel ne sont pas l'expression d'un confort, mais le signe d'un monde du travail plus mature. Ici, la performance n'est pas opposée au bien-être, mais comprise comme son résultat direct.
La conception classique de la direction, axée en premier lieu sur le contrôle et la réalisation des objectifs, atteint ainsi ses limites. Le leadership en 2025 exige un changement de mentalité : il faut s'éloigner de l'amélioration des performances à tout prix et créer un environnement dans lequel les personnes peuvent et veulent exploiter pleinement leur potentiel.
La formule de la performance de pointe : vouloir x pouvoir x pouvoir
Pour comprendre comment la performance est réellement générée, une formule simple mais efficace est utile :
Performance = Vouloir × Pouvoir × Pouvoir
Cette équation illustre le fait que trois facteurs doivent être indissociables :
- Vouloir: La motivation intrinsèque et la force motrice personnelle pour accomplir une tâche.
- Capacité: Les compétences et aptitudes nécessaires pour mener à bien la tâche.
- PermettentLes conditions et les ressources appropriées à disposition. Cela comprend le temps, la sécurité psychologique, le soutien social, les outils adéquats et une marge de manœuvre clairement définie.
Si l'un des trois facteurs tombe à zéro, le résultat total est également nul.
Un musicien passionné et très doué ne pourra pas fournir des performances de pointe si son instrument est désaccordé (absence de "pouvoir"). Alors que de nombreux cadres se concentrent sur la volonté et les capacités de leurs collaborateurs, c'est justement dans le "pouvoir" que se trouve un levier souvent sous-estimé, mais décisif, qu'ils peuvent façonner activement.
Enregistrement du webinaire : Permettre l'excellence
- La volonté: La motivation intrinsèque et la force motrice personnelle pour accomplir une tâche.
- Les compétences: Les compétences et aptitudes nécessaires pour mener à bien la tâche.
- Avoir le droit: Les bonnes conditions-cadres et les ressources disponibles. Cela comprend le temps, la sécurité psychologique, le soutien social, les outils adéquats et une marge de manœuvre clairement définie.
Qu'est-ce que l'excellence ?
Le terme "performance de pointe" est souvent associé à des superlatifs et à des comparaisons. Mais qu'est-ce qui caractérise réellement un top performer ? La réponse dépend fortement de nos propres valeurs et préférences. Il est temps d'élargir notre regard et de repenser la performance.
Un top performer n'est pas nécessairement celui qui obtient les meilleurs résultats en comparaison directe avec les autres. C'est plutôt quelqu'un qui dépasse ses propres limites et qui exploite son potentiel personnel. Au lieu de se demander "à quel point cette personne est-elle bonne par rapport aux autres ?", les dirigeants devraient mettre l'accent sur le développement individuel :
Comment cette personne a-t-elle évolué par rapport à son ancien moi ?
Cette perspective déplace l'échelle d'une compétition externe à un développement interne.
L'image d'un cheval de course est très parlante. cheval de courseUn cheval qui excelle sur la piste de course ne sera probablement pas aussi performant en saut d'obstacles. Cela illustre un point crucial : un performer de haut niveau ne peut développer son plein potentiel que dans un environnement adéquat. Le "match" entre la personne et la tâche est décisif.
Erreur de leadership #1 : l'effet Pygmalion
La performance d'un collaborateur ne commence pas par lui-même, mais déjà dans la tête du manager. Ce phénomène est connu sous le nom d'effet Effet Pygmalion une prophétie auto-réalisatrice. Si un cadre croit fermement au talent et au potentiel de développement d'un collaborateur, il le traitera inconsciemment différemment. Il lui accorde plus d'attention, lui confie des tâches plus exigeantes et lui donne un feed-back plus constructif. Ainsi, le collaborateur devient réellement meilleur. Les attentes du manager façonnent la réalité du collaborateur.
Pygmalion était un sculpteur de la Grèce antique qui, déçu par les femmes de son époque, se retira dans son atelier. Il y créa en ivoire la statue d'une femme parfaite nommée Galatée et tomba tellement amoureux de sa propre œuvre qu'il la traita comme une vraie personne - il lui parla, lui offrit des fleurs et pria la déesse Aphrodite pour qu'elle prenne vie. Aphrodite exauça son vœu et donna effectivement vie à la statue. L'effet Pygmalion décrit exactement ce principe : si nous croyons fermement au potentiel d'une personne et la traitons en conséquence, cette personne devient effectivement meilleure - nos attentes créent la réalité.
Erreur de gestion #2 : effet de contraste
Notre perception de la performance n'est pas absolue, mais relative.
L'effet de contraste le montre de manière impressionnante : une bonne performance est souvent sous-évaluée en comparaison directe avec une performance exceptionnelle.
La solution réside dans la sensibilisation des dirigeants :Les dirigeants devraient être conscients de ce biais cognitif et reconnaître les forces individuelles de chaque membre de l'équipe.
Tels des "cochons truffiers", ils devraient détecter les talents cachés de leurs collaborateurs et les mettre en lumière, plutôt que de se concentrer uniquement sur les faiblesses.
Erreur de management #3 : La mauvaise image de l'homme
En fin de compte, le leadership commence par sa propre attitude. L'image qu'un dirigeant a de l'homme a une influence directe sur la culture de l'équipe. La théorie X et la théorie Y de Douglas McGregor illustrent ce point :
- Théorie X : Part du principe que les êtres humains sont par nature réfractaires au travail et qu'ils doivent être contraints et contrôlés pour travailler.
- Théorie Y : Représente l'image d'une personne engagée et motivée par nature, qui prend plaisir à travailler et souhaite assumer des responsabilités.
Les deux visions de l'homme ont tendance à se confirmer dans la réalité. Un dirigeant qui agit selon la théorie Y créera des espaces de liberté et accordera sa confiance, ce qui favorisera l'initiative personnelle et la motivation. La culture de la performance est donc en premier lieu une question d'attitude et commence par la croyance dans le potentiel des autres.
La boîte à outils du leadership moderne : cinq leviers pour des performances de pointe
Comment les dirigeants peuvent-ils concrètement créer un environnement propice à l'excellence ? Les véritables leviers sont d'ordre humain et culturel. Voici cinq outils décisifs pour votre quotidien de dirigeant.
Levier 1 : montrer de l'estime aux collaborateurs
Comme le montre notre étude avec l'Institut Gottlieb Duttweiler, l'estime est le deuxième moteur de la loyauté des collaborateurs, loin devant le salaire. Pourtant, près d'un tiers des collaborateurs en Suisse se plaignent de ne pas en recevoir suffisamment. Le manque de reconnaissance est le deuxième motif de licenciement le plus fréquentaprès le management direct.
Mais qu'est-ce qu'une valorisation efficace et comment la mettre en œuvre concrètement ?
L'estime est plus qu'un facteur d'hygiène. Alors qu'un salaire équitable est attendu et que son absence démotive, la véritable reconnaissance agit comme un puissant motivateur à long terme. Elle répond au besoin humain fondamental d'être vu et reconnu comme une partie précieuse d'un ensemble.
Mise en œuvre concrète :
- Faites la différence entre les louanges et l'appréciation : un rapide "bien fait" est une louange. Il est souvent hiérarchique et évaluatif. La véritable appréciation se fait d'égal à égal. Elle est l'expression d'un véritable intérêt pour l'autre, pour sa performance, son engagement et aussi pour le chemin qu'il ou elle a parcouru - et pas seulement pour le résultat.
- Voyez la personne dans son ensemble : Ne percevez pas seulement la performance au travail, mais aussi la personne qui se cache derrière. Montrez de l'intérêt pour ses perspectives et ses idées.
- L'"astuce de l'appréciation" pour les situations difficiles : Si vous avez un entretien avec une personne avec laquelle la collaboration est difficile, prenez d'abord un moment. Demandez-vous : "Quelles sont les trois attitudes, capacités ou actions que j'apprécie chez cette personne ?" Ce changement d'attitude conscient sera ressenti par votre interlocuteur et pourra briser les dynamiques négatives.
Levier 2 : la sécurité psychologique - le fondement de l'innovation
Vous connaissez cette situation ? Vous êtes assis à une réunion, vous avez une question, mais vous hésitez à la poser parce que vous ne voulez pas paraître ignorant. Ce phénomène quotidien, que nous pratiquons sous le nom de "gestion des impressions", est un véritable tueur d'innovations. Chaque fois que nous ne posons pas une question, que nous retenons une idée ou que nous dissimulons une erreur par peur d'une évaluation négative, l'entreprise passe à côté d'une précieuse opportunité d'apprentissage.
La professeure de Harvard Amy Edmondson a inventé le concept de sécurité psychologique. Il décrit la conviction commune au sein d'une équipe qu'il est sûr de prendre des risques interpersonnels. C'est la confiance que l'on ne sera pas puni ou mis à l'index si l'on participe avec des idées, des questions, des doutes ou des erreurs.
Mise en œuvre concrète :
- Concevoir le travail comme un processus d'apprentissage : Faites comprendre que dans un monde complexe, une seule personne ne peut pas avoir toutes les réponses. Insistez sur le fait que "nous avons besoin de toutes les voix et de toutes les perspectives pour réussir".
- Reconnaître sa propre faillibilité : Prendre les devants en tant que cadre et dire : "J'ai peut-être raté quelque chose, j'ai besoin de votre perspective" n'est pas un signe de faiblesse, mais une invitation à réfléchir et une mesure de confiance forte.
- Donner l'exemple de la curiosité : posez vous-même activement des questions, écoutez attentivement et réagissez de manière valorisante aux contributions, même si vous n'êtes pas d'accord. Vous modéliserez ainsi le comportement que vous souhaitez voir adopter par votre équipe.
Levier 3 : Encourager et exiger - l'art des états de flow
L'excellence durable naît rarement sous la pression ou dans la zone de confort. Elle naît dans le Flow - un état de concentration totale et d'immersion dans une activité, dans lequel le temps passe à une vitesse folle. Dans cet état, les défis et les capacités d'une personne sont en équilibre optimal.
Le site modèle de flux du psychologue Mihaly Csikszentmihalyi décrit cet état de performance optimal. Si les défis sont trop faibles par rapport aux capacités disponibles, l'ennui s'installe. En revanche, si les défis sont trop élevés, cela conduit au stress et au surmenage. La tâche d'un cadre est de guider ses collaborateurs de manière ciblée vers ce "canal de flux" productif.
Mise en œuvre concrète :
- Exigez des efforts: Observez vos collaborateurs et identifiez les moments où ils sont dans le flow. Un collaborateur qui s'épanouit lors d'une présentation à un client est un candidat idéal pour un défi plus important. Mettez-le au défi en lui confiant la prochaine fois la présentation devant le conseil d'administration. Cela crée une tension ciblée et positive.
- Encourager: En même temps, vous devez offrir le soutien nécessaire pour que la personne puisse grandir grâce à ce nouveau défi. Servez de sparring-partner, donnez un feedback et aidez à développer les compétences nécessaires. Sans cet encouragement, la simple exigence ne conduit qu'à un stress paralysant.
Levier 4 : Empowerment - Plus qu'un simple espace de liberté
L'empowerment est l'un des grands mots d'ordre du management moderne, mais il est souvent réduit au simple octroi d'autonomie. Le véritable empowerment va pourtant bien au-delà. Il ne s'agit pas seulement de donner du pouvoir aux collaborateurs, mais aussi de les rendre autonomes.
L'empowerment décrit les mesures concrètes et organisationnelles prises par un dirigeant. C'est le cadre que vous créez. Celui-ci se compose de quatre piliers :
- Autonomie & liberté : donnez à vos collaborateurs la liberté de prendre leurs propres décisions et d'accomplir les tâches à leur manière.
- Ressources : l'espace libre seul ne sert à rien. Assurez-vous que votre équipe dispose du temps, du budget et du soutien nécessaires (par exemple, des sparring-partners) pour réussir. Cela implique également la permission explicite de faire des erreurs.
- Informations: Pour pouvoir prendre de bonnes décisions, les collaborateurs doivent avoir accès à des informations pertinentes. Cela ne concerne pas seulement les objectifs de l'entreprise, mais aussi les chiffres clés qui montrent comment la propre performance contribue au succès global.
- Incitations : il ne s'agit pas seulement de bonus monétaires, dont l'effet s'estompe souvent rapidement. Comme le montrent les recherches, les incitations collectives, telles qu'une sortie d'équipe commune, sont particulièrement efficaces, car elles renforcent la cohésion et l'établissement d'objectifs communs.
L'empowerment n'est que la moitié de la bataille. Ce qui est décisif, c'est de savoir si ces mesures sont également perçues par le collaborateur et si elles sont perçues comme renforçantes. La plus grande erreur en matière d'empowerment est de déléguer des responsabilités sans s'assurer que le collaborateur les perçoit comme une chance positive et non comme un poids écrasant.
Levier 5 : les valeurs - la boussole pour la motivation à long terme des collaborateurs
Le dernier levier, et peut-être le plus durable, est le lien conscient entre les tâches de travail et les valeurs individuelles des collaborateurs. Alors que l'argent ne crée que des incitations à court terme, les valeurs sont les garde-fous invisibles qui guident notre comportement à long terme.
Nos valeurs sont des principes de réussite profondément ancrés qui ont fait leurs preuves au fil des années. Elles influencent la manière dont nous évaluons les situations et prenons des décisions. La plus grande erreur est de penser que tout le monde partage les mêmes valeurs. En tant que manager, nous avons tendance à évaluer positivement les collaborateurs qui reflètent nos propres valeurs (par exemple sur la structure ou l'efficacité). La clé consiste à ne pas vouloir changer les valeurs individuelles de son interlocuteur, mais à les comprendre et à les utiliser pour organiser son travail.
Mise en œuvre concrète :
- Écouter en fonction des valeurs : La question directe "Quelles sont les valeurs qui sont importantes pour toi ?" dépasse la plupart des gens. Au lieu de cela, prêtez attention aux émotions dans la vie quotidienne. De quoi une personne parle-t-elle avec passion ? De quoi s'irrite-t-elle ? Un collaborateur qui parle avec enthousiasme d'une optimisation des processus apprécie probablement l'efficacité. Une collègue qui s'énerve à cause de décisions peu transparentes attache probablement de l'importance à l'équité.
- Réfléchir à ses propres valeurs et les partager: Connaissez-vous vos propres valeurs ? Qu'est-ce qui vous guide ? Partagez-les avec votre équipe. Cela crée de la transparence et de la compréhension pour vos décisions.
- Encadrer consciemment les tâches (framing) : La même tâche peut avoir un effet totalement différent selon la manière dont elle est formulée. Le traitement d'un sinistre d'assurance peut être une activité sèche et bureaucratique. Ou elle peut être cadrée, pour une personne ayant une forte valeur sociale, comme la possibilité "d'assister les gens dans leurs moments les plus difficiles et de leur fournir une aide fiable". Ce nouveau cadre crée une motivation profonde et intrinsèque, qui va bien au-delà de la simple exécution de tâches.
Article publié le 20 novembre 2025
À propos de Dr. Kathrin Neumüller
Dr. oec. HSG Kathrin Neumüller est co-directrice de ValueQuest et experte en inspiration des collaborateurs et en empowerment. Parallèlement, elle enseigne le management stratégique dans le cadre du MBA à la ZHAW. Elle a obtenu son doctorat à l'université de Saint-Gall (HSG) et a étudié à l'université de Cambridge. En savoir plus sur Kathrin
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