Surestimation de soi au travail

Il ressort de nos enquêtes auprès des collaborateurs que ces derniers ont tendance à se surestimer sur leur lieu de travail. Tout le contraire de ce qui se passait auparavant, où l'image de soi était très souvent moins bien évaluée que l'image des autres dans les feedbacks des cadres.

Cela a conduit à ce que les questions suivantes soient régulièrement évaluées de manière critique dans les sondages auprès des collaborateurs :

• XY utilise mes compétences et mon potentiel
• Mon manager voit mon potentiel et me fait progresser
• Chez XY, les postes vacants sont confiés aux bonnes personnes
• Je vois chez XY les possibilités de développement professionnel que je souhaite.

Cela n'a pas forcément un rapport avec l'organisation, mais peut être l'indice d'une surestimation de soi. Si les supérieurs ou les collaborateurs se surestiment, cela devient un sérieux problème pour l'entreprise. En effet, il arrive souvent qu'ils ne fournissent pas les prestations requises, mais qu'ils créent une mauvaise ambiance au sein de l'équipe.

Un thème de la génération Y ?

Cela s'observe de plus en plus - mais pas seulement - chez les jeunes cadres/collaborateurs de la génération Y. Lisez également à ce sujet notre passionnant article de blog "Multi-Generational Workplace" : tensions et opportunités.

Surestimation de soi et performance

Les psychologues sociaux David Dunning et Justin Kruger ont constaté dans leurs études que les personnes incompétentes en particulier surestiment souvent leurs propres capacités. Selon Dunning et Kruger, les faibles performances s'accompagnent plus souvent d'une surestimation prononcée de soi que les meilleures performances.

Ce que l'on appelle l'effet Dunning-Kruger désigne l'incapacité cognitive à s'évaluer correctement. Dunning a en outre pu montrer que cet effet est d'autant plus fort qu'une personne estime ses propres compétences élevées.

Le rôle des supérieurs hiérarchiques

Les personnes qui se surestiment ne peuvent ni reconnaître ni apprécier les capacités des autres. Or, le changement commence toujours par la connaissance de soi. C'est pourquoi les supérieurs devraient attirer l'attention de leurs collaborateurs sur leur "erreur de jugement". Cela suppose bien entendu de l'empathie et du tact.

Un feedback de direction aide les cadres

La situation devient particulièrement exigeante lorsqu'un cadre a tendance à se surestimer. Un feedback de direction à 360 degrés permet de comparer de manière professionnelle l'image de soi et celle des autres. Les points forts et les potentiels de développement du cadre peuvent ainsi être identifiés et abordés, ce qui améliore considérablement la qualité du leadership.

Le juste milieu

En principe, de nombreuses personnes ne s'évaluent pas tout à fait correctement, mais cela dépend toujours du degré d'écart. Les problèmes peuvent survenir aussi bien en cas de surestimation que de sous-estimation de soi. Les collaborateurs peu sûrs d'eux sabotent parfois inconsciemment leur propre carrière. Dans ce cas, on parle également de syndrome de l'imposteur. Le terme "syndrome de l'imposteur" (original : impostor phenomenon) a été introduit pour la première fois en 1978 dans un article de Pauline R. Clance et Suzanne A. Imes. Il décrit le sentiment d'être un(e) imposteur(trice) qui n'est en fait pas suffisamment qualifié(e).

"Je ne suis pas assez bon" est ici l'exact opposé des personnes qui ont tendance à se surestimer et qui pensent qu'elles ont droit à une position encore plus élevée ou plus responsable. L'idéal serait de trouver un juste milieu : ne pas mettre en avant et surévaluer constamment ses propres performances, mais ne pas les sous-estimer non plus.