Ce que les collaborateurs veulent vraiment

Il y a longtemps que le salaire n'est plus le principal critère de choix d'un emploi - en particulier pour la jeune génération. Kathrin Neumüller, experte en sondages auprès des collaborateurs de l'institut d'études de marché suisse ValueQuest, sait ce qui est important.

L'interview a été réalisée par Dominique Simonnot (publication le mercredi 3 avril 2024 dans l'Aargauer Zeitung, CH Media)

Madame Neumüller, qu'est-ce qui est déterminant pour motiver les collaborateurs et les garder dans l'entreprise ?

Une multitude de facteurs entrent en jeu : entre autres la diversité des tâches, les possibilités d'avancement et un niveau de stress approprié. Mais ce qui est vraiment décisif pour la fidélisation à long terme et la motivation des collaborateurs, c'est la qualité de la direction et la culture d'entreprise, qui tient compte des valeurs culturelles et immatérielles. La concordance des valeurs personnelles avec celles de l'employeur, l'estime, la communication ouverte et le respect des collaborateurs en tant qu'êtres humains pèsent souvent plus lourd que le salaire. Cela ne signifie pas pour autant que le salaire est sans importance. Il s'agit plutôt d'un besoin fondamental.

Est-ce qu'il y a autre chose qui contribue à la motivation ?

La motivation dépend en outre d'un grand nombre de facteurs démographiques. Par exemple, l'ancienneté. En règle générale, les collaborateurs débutent très motivés dans un nouveau travail, parce que de nombreuses tâches sont nouvelles et qu'ils bénéficient d'une plus grande attention. Mais après environ deux ans dans la même entreprise, la motivation a tendance à diminuer.

Y a-t-il des différences entre les générations ?

Nos enquêtes auprès des collaborateurs montrent que les collaborateurs de moins de 30 ans ont tendance à être moins motivés. Mais il serait injuste de qualifier ces jeunes collaborateurs de paresseux ou de paresseux. Ces résultats indiquent plutôt que les incitations traditionnelles telles que les augmentations de salaire ou les opportunités de carrière, qui étaient encore efficaces pour les baby-boomers, n'ont pas d'effet ici. Chaque génération a des besoins et des attentes différents. Pour y répondre, nous devrions repenser le management et la motivation des collaborateurs.

Les jeunes, en particulier, accordent plus d'importance à leur santé. Comment les employeurs peuvent-ils y contribuer ?

Les possibilités sont nombreuses : À commencer par des repas sains à la cantine, la mise à disposition de tables hautes ou encore des compétitions sportives. Mais la santé ne se limite pas à l'état physique. Le bien-être mental est tout aussi important. Or, c'est justement ce dernier qui a souffert ces derniers temps. De plus en plus de travailleurs souffrent de stress et de charge émotionnelle et s'absentent donc plus souvent du travail. Selon une étude de la CSS, près d'une personne sur deux âgée de 30 ans a déjà dû s'absenter une fois en raison d'une charge émotionnelle.

C'est dévastateur. Dans quelle mesure les ateliers de résilience et le coaching en matière de stress sont-ils la solution à ce problème ?

A mon avis, les ateliers de résilience détournent l'attention de la véritable problématique et reportent la responsabilité sur les collaborateurs. La responsabilité des absences dues au stress n'incombe pas uniquement aux collaborateurs. Souvent, le stress naît sur le lieu de travail. Les entreprises doivent être actives et assumer la responsabilité du surmenage des collaborateurs.

Que peuvent faire les entreprises ?

Une contribution importante à la promotion de la santé est la création d'une culture d'entreprise saine. Nous devons cesser de minimiser ou même d'approuver le stress et l'épuisement émotionnel. Dans certains milieux, le stress est devenu un symbole de statut social. Si une personne est stressée, elle est considérée comme importante. Dans les entreprises où c'est le cas, il est difficile d'établir en même temps une culture de promotion de la santé.

À quoi pourrait ressembler un style de management favorable à la santé ?

Les cadres devraient soutenir une culture dans laquelle les collaborateurs se sentent encouragés à communiquer rapidement lorsqu'ils sont dépassés. Cela permet d'éviter les absences dues au burnout. Au final, c'est une attitude d'estime et de bienveillance qui est la plus importante pour la santé des collaborateurs : Il s'agit de ne pas considérer les collaborateurs uniquement comme des travailleurs, mais comme des personnes, de les prendre au sérieux et de les traiter d'égal à égal. Aussi simples que ces principes puissent paraître, leur mise en œuvre est un véritable défi pour de nombreuses entreprises.

L'utilité d'un travail n'est pas non plus sans importance.

Toutes les personnes ne cherchent pas nécessairement un sens supérieur à leur travail. Beaucoup vont travailler pour gagner leur vie. Si le salaire n'est pas bon, le sens n'est pas important. Par ailleurs, la discussion sur le sens tourne souvent autour des emplois de bureau hautement qualifiés. A la HSG, j'ai mené pendant plusieurs années des recherches sur la question de savoir si et comment les employés des filiales du commerce de détail, par exemple, vivent l'inspiration et le sens. La mise en rayon ou l'encaissement peuvent paraître monotones au premier abord, voire dénués de sens pour certains. Mais ce n'est pas le cas.

Pourquoi pas ?

Je me souviens d'une interview d'une caissière de Coop qui trouvait l'échange de clients à la caisse inspirant. L'inspiration et le sens commencent par nous-mêmes. Chacun les perçoit différemment. Un manager qui nous soutient, le contact avec les clients et un environnement de travail qui nous donne du pouvoir, peuvent favoriser l'inspiration.

Quelle est l'importance du café dans une entreprise ?

En tant que buveuse de café passionnée, je dis bien sûr : très important. Mais trêve de plaisanterie. Il ne s'agit pas ici du café en soi. Il s'agit plutôt de ce qu'il symbolise : l'estime et l'échange social. Les pauses café fixes offrent un cadre important pour l'échange personnel avec les collègues de travail et renforcent ainsi l'esprit d'équipe. J'irais même jusqu'à conseiller que le café soit gratuit en signe d'appréciation de l'employeur - un geste apparemment petit, mais significatif.

Est-il possible d'introduire la semaine de 4 jours sans que le collaborateur ne soit soumis à une pression supplémentaire ?

La semaine de quatre jours n'est pas toujours la même. Au fond, il existe deux approches : D'une part, la réduction de la semaine de travail de cinq à quatre jours, sans réduire le nombre total d'heures. Cela conduit inévitablement à des journées de travail plus longues. D'autre part, la réduction proprement dite du temps de travail global, dans laquelle les collaborateurs ne travaillent effectivement que quatre jours, sans compensation du jour "perdu". Dans cette dernière approche, le temps de travail hebdomadaire passerait par exemple de 40 à 32 heures - mais avec un salaire inchangé.

Partagez-vous les inquiétudes des employeurs quant au fait que les résultats de l'entreprise pourraient souffrir de la semaine de quatre jours ?

Ces préoccupations sont compréhensibles. Mais les projets pilotes menés en Islande montrent une autre image : un temps de travail réduit n'entraîne pas nécessairement une baisse de la productivité ou des performances des collaborateurs. Au contraire, la semaine de quatre jours selon la deuxième approche mentionnée nécessite une adaptation des processus de travail, par exemple par des réunions plus courtes et plus ciblées, une réduction des temps morts et une circulation plus efficace des e-mails. La loi de Parkinson fournit une explication à ce sujet : les tâches nécessitent autant de temps que nous leur en donnons. Si nous prévoyons une réunion d'une heure, elle prendra également une heure.

Quelles sont les conditions cadres nécessaires ?

Les petites et moyennes entreprises (PME) en particulier devraient veiller à ce que la planification stratégique ne pâtisse pas de la réduction du temps de travail. C'est souvent dans ces entreprises que la direction et les cadres supérieurs sont fortement impliqués dans les activités opérationnelles, ce qui pourrait les amener à négliger les décisions stratégiques qui n'ont pas le même degré d'urgence que les activités quotidiennes. Le défi consiste non seulement à réduire le temps de travail, mais aussi à changer de culture dans l'organisation du travail. En rationalisant les procédures, par exemple en rendant les réunions plus efficaces, en ciblant la communication par e-mail et en impliquant activement les collaborateurs dans l'amélioration des processus, le temps de travail peut être utilisé plus efficacement.