Cosa vogliono davvero i dipendenti

Lo stipendio ha smesso da tempo di essere il criterio principale nella scelta di un lavoro, soprattutto per le giovani generazioni. Kathrin Neumüller, esperta di sondaggi sui dipendenti presso l'istituto svizzero di ricerche di mercato ValueQuest, sa cosa è importante.

L'intervista è stata condotta da Dominique Simonnot (pubblicata mercoledì 3 aprile 2024 nell'Aargauer Zeitung, CH Media).

Signora Neumüller, qual è la chiave per motivare i dipendenti e trattenerli in azienda?

A questo proposito entrano in gioco diversi fattori, tra cui la varietà dei compiti, le opportunità di promozione e un livello di stress adeguato. Tuttavia, la qualità del management e la cultura aziendale, che tiene conto dei valori culturali e intangibili, sono davvero determinanti per la fedeltà a lungo termine e la motivazione dei dipendenti. L'allineamento dei valori personali con quelli del datore di lavoro, l'apprezzamento, la comunicazione aperta e il rispetto per i dipendenti in quanto persone spesso superano lo stipendio. Tuttavia, questo non significa che lo stipendio non sia importante. Anzi, è un bisogno fondamentale.

C'è qualcos'altro che contribuisce alla motivazione?

La motivazione dipende anche da una serie di fattori demografici. Ad esempio, l'anzianità. Di norma, i dipendenti sono molto motivati quando iniziano un nuovo lavoro, perché molti compiti sono nuovi e perché ricevono maggiore attenzione. Ma dopo circa due anni di permanenza nella stessa azienda, la motivazione tende a diminuire.

Ci sono differenze tra le generazioni?

Le nostre indagini sui dipendenti mostrano che i dipendenti di età inferiore ai 30 anni tendono a essere meno motivati. Tuttavia, sarebbe ingiusto definire questi dipendenti più giovani come persone che non hanno voglia di lavorare o addirittura pigri. Questi risultati indicano piuttosto che gli incentivi tradizionali, come gli aumenti di stipendio o le opportunità di carriera, che erano ancora efficaci per i baby boomer, non stanno avendo l'effetto desiderato. Ogni generazione ha esigenze e aspettative diverse. Per soddisfarle, dobbiamo ripensare la leadership e la motivazione dei dipendenti.

Soprattutto i più giovani si preoccupano maggiormente della propria salute. Come possono contribuire i datori di lavoro?

Le possibilità sono molteplici: Dai pasti salutari in mensa all'offerta di tavoli da bar e gare sportive. Ma la salute non comprende solo il benessere fisico. Il benessere mentale è altrettanto importante. Tuttavia, quest'ultimo in particolare ha sofferto negli ultimi tempi. Sempre più dipendenti soffrono di stress e tensione emotiva e quindi si assentano più spesso dal lavoro. Secondo uno studio del CSS, quasi un trentenne su due si è assentato dal lavoro a causa dello stress emotivo.

Questo è devastante. In che misura i laboratori di resilienza e lo stress coaching sono la soluzione?

A mio avviso, i workshop sulla resilienza distraggono dal problema reale e scaricano la responsabilità sui dipendenti. La responsabilità delle assenze per stress non è solo dei dipendenti. Lo stress nasce spesso sul posto di lavoro. Le aziende devono attivarsi e assumersi la responsabilità del sovraccarico di lavoro dei propri dipendenti.

Cosa possono fare le aziende?

Un contributo importante alla promozione della salute è la creazione di una cultura aziendale sana. Dobbiamo evitare di minimizzare o addirittura approvare lo stress e l'esaurimento emotivo. In alcuni ambienti, lo stress è diventato uno status symbol. Se una persona è stressata, è considerata importante. Nelle aziende in cui questo è il caso, è difficile stabilire una cultura che promuova la salute allo stesso tempo.

Come potrebbe essere uno stile di gestione che promuove la salute?

I manager dovrebbero sostenere una cultura in cui i dipendenti si sentano incoraggiati a comunicare tempestivamente quando sono sopraffatti. In questo modo si possono evitare le assenze dovute al burnout. In definitiva, un atteggiamento di apprezzamento e buona volontà è la cosa più importante per la salute dei dipendenti: Si tratta di considerare i dipendenti non solo come lavoratori, ma come persone, prendendoli sul serio e trattandoli alla pari. Per quanto semplici possano sembrare, questi principi sono difficili da attuare per molte aziende.

Tuttavia, anche il significato di un lavoro non è indifferente.

Non tutte le persone cercano necessariamente un significato superiore nel loro lavoro. Molti vanno a lavorare per guadagnarsi da vivere. Se la retribuzione non è adeguata, il significato non è importante. Inoltre, la discussione sul significato si concentra spesso su lavori d'ufficio altamente qualificati. All'HSG ho trascorso diversi anni a ricercare se e come i dipendenti dei negozi, ad esempio, sperimentano l'ispirazione e il significato. Immagazzinare gli scaffali o fare il cassiere può sembrare monotono a prima vista, per alcuni addirittura privo di significato. Ma non è così.

Perché no?

Ricordo un'intervista a una cassiera della Coop che trovava stimolante lo scambio di clienti alla cassa. L'ispirazione e la significatività partono da noi stessi. Ognuno li percepisce in modo diverso. Un manager di supporto, il contatto con i clienti e un ambiente di lavoro stimolante possono favorire l'ispirazione.

Quanto è importante il caffè in un'azienda?

Da avido bevitore di caffè, mi viene spontaneo dire: molto importante. Ma a parte gli scherzi. Non si tratta del caffè in sé. Si tratta piuttosto di ciò che simboleggia: l'apprezzamento e lo scambio sociale. Le pause caffè fisse costituiscono un'importante cornice per il dialogo personale con i colleghi, rafforzando così lo spirito di squadra. Arriverei persino a suggerire che il caffè dovrebbe essere gratuito come segno di apprezzamento da parte del datore di lavoro: un gesto apparentemente piccolo ma significativo.

È possibile introdurre una settimana di 4 giorni senza mettere i dipendenti ancora più sotto pressione?

Non tutte le settimane di 4 giorni sono uguali. Esistono essenzialmente due approcci: Uno consiste nel ridurre la settimana lavorativa da cinque a quattro giorni senza ridurre le ore totali. Questo porta inevitabilmente a giornate lavorative più lunghe. Dall'altro lato, c'è l'effettiva riduzione delle ore di lavoro totali, in cui i dipendenti lavorano effettivamente solo quattro giorni senza compensare il giorno "perso". Con quest'ultimo approccio, ad esempio, la settimana lavorativa verrebbe ridotta da 40 a 32 ore, ma con lo stesso stipendio.

Condividete le preoccupazioni dei datori di lavoro che i risultati dell'azienda possano risentire della settimana di 4 giorni?

Queste preoccupazioni sono comprensibili. Ma i progetti pilota in Islanda mostrano un quadro diverso: un orario di lavoro più breve non porta necessariamente a una riduzione della produttività o delle prestazioni dei dipendenti. Al contrario, la settimana di 4 giorni secondo il secondo approccio richiede un adattamento dei processi lavorativi, ad esempio attraverso riunioni più brevi e mirate, una riduzione dei tempi morti e un traffico di e-mail più efficiente. La legge di Parkinson fornisce una spiegazione: i compiti richiedono tanto tempo quanto ne diamo loro. Se programmiamo una riunione per un'ora, anche questa durerà un'ora.

Quali condizioni quadro sono necessarie?

Le piccole e medie imprese (PMI), in particolare, dovrebbero assicurarsi che la pianificazione strategica non risenta della riduzione dell'orario di lavoro. In particolare, i dirigenti e il personale senior sono spesso fortemente coinvolti nelle attività operative, il che significa che le decisioni strategiche che non hanno lo stesso grado di urgenza delle attività quotidiane potrebbero essere trascurate. La sfida non è solo quella di ridurre l'orario di lavoro, ma anche di apportare un cambiamento culturale nell'organizzazione del lavoro. Grazie alla razionalizzazione dei processi, come riunioni più efficienti, comunicazioni mirate via e-mail e il coinvolgimento attivo dei dipendenti nel miglioramento dei processi, è possibile utilizzare il tempo di lavoro in modo più efficiente.