Cultura della leadership e feedback della leadership

Gianni Valeri è stato CEO del Gruppo Manpower Svizzera, Amministratore delegato di Coople Svizzera e Direttore Professional Staffing del Gruppo Adecco Svizzera e Italia. Oggi è amministratore delegato di Leadership & Culture e si occupa in particolare di leadership, gestione interculturale e cultura organizzativa. Kathrin Neumüller ha condotto un'interessante intervista con lui, incentrata sull'ulteriore sviluppo del suo stile di leadership e della sua cultura di leadership attraverso il feedback sulla leadership.

Quale influenza hanno la cultura manageriale e la cultura aziendale sulle prestazioni dei dipendenti?

Kathrin: Da dove viene la sua ispirazione personale per occuparsi di leadership, cultura della leadership e strategia del talento e per supportare le aziende in questi ambiti?

Gianni: Le fonti della mia passione per questo argomento sono due. In primo luogo, ho lavorato nel settore della selezione del personale per 25 anni e ho avuto modo di conoscere e supportare innumerevoli aziende. Ho avuto modo di intervistare e inserire migliaia di specialisti e mi sono reso conto che la stessa persona, lo stesso specialista, la stessa persona o dipendente che ho inserito poteva generare un incredibile entusiasmo da parte di un cliente, ma la stessa persona poteva portare a dure critiche e lamentele da parte di un altro cliente.

All'inizio è stata una grande sorpresa. Mi sono chiesto: "Com'è possibile? È la stessa persona che fa lo stesso lavoro. Perché ci sono così tante differenze? All'epoca ho imparato che per far sì che la collaborazione tra il dipendente e il manager funzioni davvero bene, devono lavorare insieme diversi elementi. Questi elementi sono, ad esempio, la leadership, la cultura manageriale e la cultura aziendale.

La seconda grande fonte di ispirazione è stato il mio Executive MBA presso l'Università di Scienze Applicate di Zurigo(ZHAW) dal 2013 al 2015, durante il quale la leadership è stata uno dei temi principali. Ho scritto la mia tesi di master sull'influenza della leadership sulle prestazioni aziendali e ho potuto sviluppare ulteriormente la mia passione. L'accostamento critico tra pratica e teoria mi ha affascinato all'epoca. Dal 2018 insegno leadership alla ZHAW perché posso far incontrare teoria e pratica e trasmettere i risultati. L'esperienza professionale e l'esplorazione teorica del tema della leadership mi hanno spinto a fare di questo argomento il lavoro della mia vita. Proprio il supporto in queste aree è il più forte e prezioso, in quanto posso fornire alle aziende e ai manager strumenti e modelli per sviluppare ulteriormente la propria leadership.

Il talento può svilupparsi solo con la giusta cultura organizzativa e di leadership

Gianni: Hai toccato anche il tema della strategia del talento. Sono scettico riguardo alla discussione sui talenti, perché questo termine implica che lo sviluppo del talento dipenda esclusivamente dal dipendente stesso. Tuttavia, sono dell'idea che questo sia fondamentalmente unilaterale e sbagliato, perché essere o diventare talentuosi ha a che fare con molti fattori esterni e questi devono interagire. La cultura manageriale e la cultura organizzativa hanno una forte influenza sul modo in cui le persone possono utilizzare il proprio talento.

Kathrin: Credo che la sua risposta sia molto incoraggiante, in quanto non attribuisce necessariamente tutta la responsabilità del successo professionale all'individuo, ma anche alle circostanze esterne. Si dice che si è l'artefice della propria felicità. Tuttavia, ci sono fattori che non si possono influenzare. Trovo affascinante la sua affermazione che le stesse persone possono anche polarizzarsi. Che possono volare in un ambiente e sentirsi in trappola in un altro, e che i fattori organizzativi possono essere di supporto per alcuni dipendenti e inibitori per altri.

Gianni: Sono d'accordo. Non è solo responsabilità del manager, né esclusivamente del dipendente. Per questo faccio un'affermazione coraggiosa: tutti sono talenti se sanno mettere in campo le loro capacità nell'ambiente giusto.

Il successo della leadership dipende dagli obiettivi della leadership

Kathrin: La sua tesi è: "La leadership si può imparare". Questa affermazione probabilmente sorprenderebbe molte persone, che danno per scontato che la leadership sia innata. Come è arrivato a questa affermazione?

Gianni: Certo, mi verrebbe da fare la controdomanda: cos'è una buona leadership? Una buona leadership ha a che fare con il successo e la performance dell'azienda? Oppure una buona leadership ha a che fare con la soddisfazione dei dipendenti? Il successo della leadership dipende dalla prospettiva.

L'idea che le capacità di leadership siano innate risale alla fine del XIX e all'inizio del XX secolo. La cosiddetta Teoria del Grande Uomo della Leadership proviene dal mondo militare. A quel tempo, la leadership veniva studiata principalmente in ambiente militare. Secondo questa teoria, o si nasce leader o non lo si diventa. Nel frattempo, la ricerca sulla leadership ha continuato a lavorare su questo argomento, incorporando i tratti della personalità Big Five e studiando quali tratti caratteriali possiede la maggior parte dei leader. Nel corso di questo lavoro, gli scienziati hanno anche cercato di scoprire quali tratti caratteriali sono ereditari.

Le richieste dei dipendenti si evolvono in linea con i cambiamenti sociali

Le ricerche dicono che circa il 50% delle caratteristiche importanti per i leader sono ereditarie. Allo stesso tempo, anche le aspirazioni e gli stili di leadership si evolvono con la società. Fino al 1950, la leadership era fortemente autoritaria. Oggi ci si aspetta che la leadership sia più partecipativa, cooperativa e inclusiva. Questo è cambiato e si è sviluppato con la società. Di conseguenza, oggi stanno diventando buoni leader altre persone che probabilmente non lo sarebbero state 50-70 anni fa.

Una buona leadership si può imparare

Gianni: Ci sono molti strumenti per lavorare sul proprio stile di leadership. Credo che molti aspetti di una buona leadership possano essere appresi, ad esempio attraverso la formazione, il mentoring e, naturalmente, l'esperienza personale. Se una persona nasce con le caratteristiche di un buon leader - chiamiamole talenti - allora è più facile diventare un leader migliore. Se le caratteristiche innate sono meno numerose, è possibile apprenderne la maggior parte se si ha la volontà di farlo. Un Roger Federer è dotato di un grande talento, ma ha dovuto anche allenarsi.

Kathrin: Lei paragona un buon manager a un atleta competitivo o a un musicista professionista. In questi settori vige la regola delle 10.000 ore, secondo lo psicologo statunitense Anders Ericsson: in altre parole, nessun maestro è caduto dal cielo. Il fatto che la leadership sia considerata una soft skill non significa che non debba essere esercitata e sviluppata. D'altra parte, lei afferma che la definizione di buona leadership si basa anche su obiettivi sociali ed economici, ossia che in un sistema economico che mira a massimizzare il profitto, si preferisce uno stile di leadership diverso rispetto a quello dei sistemi o delle aziende a orientamento sociale, come le cosiddette gGmbH (società a responsabilità limitata senza scopo di lucro).

Le donne sono i manager migliori?

Kathrin: Tomas Chamorro-Premuzic, Chief Innovation Officer presso Manpower Group e professore di psicologia del lavoro di fama mondiale, ha recentemente pubblicato un libro intitolato «Perché ci sono così tanti uomini incompetenti in posizioni dirigenziali (e cosa si può fare al riguardo)». In questo volume, Chamorro-Premuzic dimostra, sulla base di recenti scoperte scientifiche, che, statisticamente parlando, gli uomini sono dirigenti peggiori delle donne. La maggior parte delle aziende e delle organizzazioni confonderebbe tratti di personalità distruttivi come il narcisismo e un'eccessiva sicurezza di sé con il potenziale di leadership. Gianni, cosa caratterizza secondo te lo stile di leadership femminile?

Gianni: In generale, la forza della leadership è spesso equiparata a un contegno forte o, più provocatoriamente, "confuso". Le persone vedono il capo come una persona forte. Se il capo ha un atteggiamento forte, abbiamo l'impressione che sia un buon capo. A mio avviso, questo è sbagliato. Stiamo operando nel mondo degli istinti animali, se così si può dire. La mia tesi di master sull'influenza della leadership sulle prestazioni ha messo in luce questo aspetto. All'epoca sono riuscito a dimostrare, con un piccolo campione, che le donne ottengono risultati migliori, sia dal punto di vista finanziario che in termini di soddisfazione dei dipendenti. Le donne tendono ad avere un livello più alto di nevroticismo. Ciò significa che sono fortemente impegnate nella causa. Guidano in modo partecipativo [secondo il mio studio] e premiano, valorizzano e riconoscono i loro dipendenti, meglio dei loro colleghi maschi. Di conseguenza, posso dire che le donne tendono a guidare meglio.

Esiste una grande differenza tra uomini e donne: Se chiedete a una donna se vuole accettare un ruolo o una sfida, la donna vi risponderà: "Devo vedere se sono in grado di farlo. Ci penserò". L'uomo dirà: "Posso farlo". Anche se poi si scoprirà il contrario. Credo che i programmi di gestione e sviluppo delle risorse umane debbano tenere conto del fatto che l'interazione con le donne e gli uomini è diversa. Le donne possono mostrare un po' più di fiducia in se stesse. Tuttavia, è anche compito del manager riconoscere queste capacità e dare alla persona questa fiducia in se stessa e sostenerla nel suo sviluppo.

Cosa possono fare le aziende svizzere per integrare meglio le donne nel mercato del lavoro?

Kathrin: Dove dovrebbero recuperare le aziende svizzere in termini di integrazione delle donne e delle madri nel mercato del lavoro? Quali raccomandazioni avete per l'azione?

Gianni: Le aziende hanno ancora molto da recuperare. Alcune stanno già facendo molto bene. Ma molte aziende devono ancora recuperare. Non penso molto alle quote. Sono un forte sostenitore della gestione consapevole dei dipendenti, dell'individuazione e della valorizzazione delle competenze e della promozione consapevole delle persone. Anche mia moglie lavora a tempo parziale: le aziende hanno molto da recuperare, soprattutto in questo campo. Quando si parla di lavoro part-time, molte aziende parlano dell'80 o del 90%. Questo non è part-time. È un carico di lavoro ridotto. Per quanto riguarda i modelli di part-time, abbiamo bisogno di modelli e opportunità che permettano alle donne che magari vogliono lavorare al 50%-60% di assumere posizioni dirigenziali o di esperti. Molte aziende stanno dimostrando che questo è possibile. Abbiamo quindi un grande potenziale da recuperare, soprattutto se parliamo di carenza di manodopera qualificata. Tuttavia, è necessaria la giusta leadership e non ci si deve tappare il naso quando il piccolo è malato e lei deve lavorare da casa. Ci vuole molta consapevolezza e una buona leadership per creare una buona cooperazione. Le aziende hanno ancora margini di miglioramento.

Kathrin: Grazie mille, Gianni, per questa interessante conversazione. Saremo lieti di ascoltare i suoi consigli pratici per una migliore leadership nella seconda parte di questa intervista, che pubblicheremo a breve.