Culture de direction et feedback de direction

Gianni Valeri a été CEO de Manpower Group Suisse, Managing Director de Coople Suisse et Director Professional Staffing d'Adecco Group Suisse et Italie. Il est désormais directeur de Leadership & Culture et se consacre en particulier aux thèmes du leadership, du management interculturel et de la culture organisationnelle. Kathrin Neumüller a mené avec lui une interview d'expert passionnante, au cours de laquelle l'accent a été mis sur le développement de son propre style de direction et de sa culture de direction grâce au feedback de direction.

Quelle est l'influence de la culture de direction et de la culture d'entreprise sur la performance des collaborateurs ?

Kathrin : D'où vient ton inspiration personnelle pour te pencher sur le leadership, la culture du leadership et la stratégie des talents et pour soutenir les entreprises dans ce domaine ?

Gianni : Il y a deux sources à ma passion pour ce sujet. D'une part, j'ai travaillé pendant 25 ans dans le secteur des services du personnel, où j'ai pu rencontrer et accompagner d'innombrables entreprises. J'ai pu interviewer et placer des milliers de professionnels et j'ai constaté que la même personne, le même professionnel, la même personne ou le même collaborateur que j'ai placé pouvait susciter un enthousiasme incroyable chez un client, mais que la même personne entraînait des critiques acerbes et des réclamations chez un autre client.

Au début, c'était une grande surprise. Je me suis demandé : comment est-ce possible ? C'est pourtant la même personne qui fait le même travail. Pourquoi y a-t-il de si grandes différences ? J'ai appris à l'époque que différents éléments devaient être réunis pour que la collaboration entre le collaborateur et le cadre soit vraiment harmonieuse. Ces éléments sont par exemple la direction, la culture de direction et la culture d'entreprise.

La deuxième grande source d'inspiration a été mon Executive MBA à la Haute école des sciences appliquées de Zurich(ZHAW) de 2013 à 2015. Pendant cet Executive MBA, le leadership était un grand thème. J'ai alors rédigé mon mémoire de master sur l'influence du leadership sur la performance des entreprises, ce qui m'a permis de développer ma passion. La confrontation critique entre la pratique et la théorie m'avait alors fascinée. Depuis 2018, j'enseigne le leadership à la ZHAW, car je peux réunir la théorie et la pratique et aussi en transmettre les résultats. C'est mon expérience professionnelle et l'étude théorique du leadership qui m'ont incitée à faire de ce thème ma raison de vivre. C'est justement le soutien dans ces domaines qui est le plus fort et le plus précieux, car je peux donner aux entreprises et aux cadres des outils et des modèles pour développer leur propre leadership.

Les talents ne peuvent s'épanouir que dans une culture organisationnelle et managériale appropriée

Gianni : Tu as également abordé le thème de la stratégie des talents. Je suis sceptique à l'égard de la discussion sur les talents, car cette notion implique que le développement d'un talent repose exclusivement sur l'employé lui-même. Je pense toutefois que c'est fondamentalement unilatéral et faux, car être ou devenir un talent est lié à de nombreux facteurs externes qui doivent interagir. La culture de gestion et la culture organisationnelle ont une forte influence sur la manière dont les personnes peuvent utiliser leurs talents.

Kathrin : Je trouve ta réponse très encourageante dans la mesure où elle n'attribue pas forcément toute la responsabilité de la réussite professionnelle à l'individu, mais aussi aux circonstances extérieures. On est l'artisan de son propre bonheur, dit-on. Il y a néanmoins des facteurs que l'on ne peut pas influencer. Je trouve passionnante ta déclaration selon laquelle les mêmes personnes peuvent aussi se polariser. Qu'elles s'envolent dans un environnement et se sentent enfermées dans un autre, et que les facteurs organisationnels peuvent avoir un effet stimulant pour certains collaborateurs et un effet inhibiteur pour d'autres.

Gianni : Je suis d'accord. Ce n'est ni la responsabilité exclusive du manager, ni celle de l'employé. C'est pourquoi j'affirme ici de manière frappante que chacun est un talent, pour autant qu'il puisse faire valoir ses capacités dans le bon environnement.

Le succès du leadership dépend des objectifs de leadership

Kathrin : Ta thèse est la suivante : "Le leadership s'apprend". Cette affirmation surprendrait probablement beaucoup de gens, car ils partent du principe que le leadership est inné. Comment en es-tu arrivé à cette affirmation ?

Gianni : Je devrais bien sûr poser la question inverse - qu'est-ce qu'un bon leadership ? Une bonne direction a-t-elle un rapport avec le succès et la performance de l'entreprise ? Ou est-ce qu'une bonne gestion a un rapport avec la satisfaction des collaborateurs ? Le succès de la direction dépend de la perspective.

L'idée selon laquelle les compétences en matière de leadership sont innées date de la fin du 19e et du début du 20e siècle. La théorie dite Great Man Theory of Leadership vient du domaine militaire. À l'époque, le leadership était surtout étudié dans le contexte militaire. Selon cette théorie, on est né leader ou on ne l'est pas. Entre-temps, la recherche sur le leadership a continué à travailler sur ce thème, a intégré les cinq grands traits de personnalité et a examiné quels sont les traits de caractère de la majorité des dirigeants. Dans le cadre de cette recherche, les scientifiques ont également tenté de déterminer quels traits de caractère sont héréditaires.

Les exigences des travailleurs évoluent avec les changements de la société

La recherche affirme aujourd'hui qu'environ 50% des qualités importantes pour les dirigeants sont héritées. Parallèlement, les exigences et les styles de leadership évoluent également avec la société. Jusqu'en 1950, le leadership était fortement autoritaire. Aujourd'hui, le leadership doit être plus participatif, plus coopératif et plus inclusif. Cela a changé et évolué avec la société. En conséquence, d'autres personnes deviennent aujourd'hui de bons leaders, alors qu'elles ne l'auraient probablement pas été il y a 50-70 ans.

Un bon leadership s'apprend

Gianni : Il existe de nombreux outils pour travailler sur son style de leadership. Je suis convaincu que de nombreux aspects d'un bon leadership peuvent s'apprendre, par exemple par le biais de formations, d'un accompagnement et, bien sûr, de sa propre expérience. Si les caractéristiques d'un bon dirigeant sont innées chez quelqu'un - appelons-les des talents - il est plus facile de devenir un meilleur dirigeant. Si l'on a peut-être moins de caractéristiques innées, on peut en grande partie les apprendre, pour autant que l'on en ait la volonté. Un Roger Federer est doté d'un grand talent, mais il a aussi dû s'entraîner.

Kathrin : Tu compares un bon dirigeant à un sportif de haut niveau ou à un musicien professionnel. Dans ces domaines, il existe la règle des 10.000 heures selon le psychologue américain Anders Ericsson - en d'autres termes : aucun maître n'est tombé du ciel. Ce n'est pas parce que le leadership est considéré comme un softskill qu'il ne faut pas le pratiquer et le développer. D'autre part, tu dis que la définition d'un bon leadership s'oriente aussi vers les objectifs sociaux et économiques, c'est-à-dire que dans un système économique qui vise à maximiser les profits, on privilégie un autre style de leadership que dans des systèmes ou des entreprises à orientation sociale, comme par exemple les soi-disant gGmbH (gemeinnützige GmbH).

Les femmes sont-elles de meilleures dirigeantes ?

Kathrin : Tomas Chamorro-Premuzic, directeur de l'innovation chez Manpower Group et professeur de psychologie du travail de renommée mondiale, a récemment publié un ouvrage intitulé « Pourquoi tant d'hommes incompétents occupent des postes de direction (et comment y remédier) ». Dans cet ouvrage, Chamorro-Premuzic démontre, en s'appuyant sur des données scientifiques récentes, que, statistiquement parlant, les hommes sont de moins bons dirigeants que les femmes. La plupart des entreprises et des organisations confondraient des traits de personnalité destructeurs, tels que le narcissisme et une confiance en soi exagérée, avec un potentiel de leadership. Gianni, qu'est-ce qui caractérise selon toi le style de leadership féminin ?

Gianni : En principe, le leadership est souvent assimilé à une attitude forte, ou plus provocateur, "confondu". On voit le chef comme une personne forte. Si le chef se montre fort, nous avons l'impression qu'il est un bon chef. De mon point de vue, c'est faux. Nous évoluons ici dans le monde des instincts animaux, si je peux me permettre de l'exprimer ainsi. Mon travail de master sur l'influence du leadership sur la performance l'a clairement démontré. À l'époque, j'ai pu montrer sur un petit échantillon que les femmes étaient plus performantes, tant sur le plan financier qu'en termes de satisfaction des collaborateurs. Les femmes ont tendance à avoir un taux de névrosisme plus élevé. Cela signifie qu'elles s'engagent fortement pour la cause. Elles dirigent [selon mon étude] de manière participative et récompensent leurs collaborateurs, les valorisent et les reconnaissent - mieux que leurs collègues masculins. En conséquence, je peux dire que les femmes ont tendance à mieux diriger.

Il y a une grande différence entre les hommes et les femmes : Si on demande à une femme si elle veut assumer un rôle ou un challenge, la femme répondra : "Je dois voir si je peux le faire. Je vais y réfléchir". L'homme répondra : "Je peux le faire". Même si cela s'avère être le contraire par la suite. Je suis d'avis que le leadership et les programmes de développement RH doivent tenir compte du fait que l'interaction avec les femmes et avec les hommes est différente. Les femmes peuvent faire preuve d'un peu plus d'assurance. Mais c'est aussi le rôle du manager de voir ces capacités et de donner à la personne cette assurance et de la soutenir dans son développement.

Que peuvent faire les entreprises suisses pour mieux intégrer les femmes dans le marché du travail ?

Kathrin : Où les entreprises suisses devraient-elles encore rattraper leur retard en matière d'intégration des femmes et des mères sur le marché du travail ? Quelles sont tes recommandations d'action ?

Gianni : Les entreprises ont encore beaucoup de retard à rattraper. Certaines le font déjà très bien. Mais de nombreuses entreprises doivent encore rattraper leur retard dans ce domaine. Je ne crois pas beaucoup aux quotas. Je suis un fervent partisan de la gestion consciente des collaborateurs, de l'identification et de la mise en valeur des capacités et de la promotion consciente des personnes. Ma femme travaille également à temps partiel - les entreprises ont beaucoup à rattraper dans ce domaine. Quand on parle de travail à temps partiel, beaucoup d'entreprises parlent de 80 ou 90%. Ce n'est pas du temps partiel. C'est un taux d'occupation réduit. En ce qui concerne les modèles de temps partiel, il faut des modèles et des possibilités pour que les femmes qui souhaitent peut-être travailler à 50% - 60% aient aussi la possibilité d'occuper des postes de direction ou des postes d'experts. De nombreuses entreprises montrent que c'est possible. Nous avons donc un grand potentiel de rattrapage, surtout si l'on parle de pénurie de main-d'œuvre qualifiée. Il faut toutefois une bonne direction et ne pas se pincer le nez lorsque le petit est malade et qu'elle doit travailler à la maison. Il faut une grande prise de conscience et une bonne gestion pour qu'une bonne collaboration s'instaure. Les entreprises ont encore une marge de progression dans ce domaine.

Kathrin : Merci beaucoup, cher Gianni, pour cet entretien intéressant. Nous nous réjouissons que tu nous révèles tes conseils pratiques pour un meilleur leadership dans la deuxième partie de cette interview - que nous publierons prochainement.