La psychologie derrière le feedback : donner et recevoir un feedback (y compris check-list)

Le feedback est important, mais il est souvent perçu comme une attaque plutôt que comme une opportunité de développement ultérieur. Pourquoi en est-il ainsi et que pouvons-nous faire à ce sujet ? Cet article montre quels facteurs psychologiques jouent un rôle et ce qui contribue à rendre le feedback efficace.

Les commentaires nous aident à nous développer davantage, tant sur le plan professionnel que personnel. Mais cela conduit souvent à la frustration plutôt qu’au progrès. Les entreprises et les dirigeants investissent dans des processus de feedback, mais les résultats ne sont pas à la hauteur des attentes. Pourquoi de nombreuses personnes prennent-elles les commentaires personnellement, même s’ils sont censés être constructifs ? Pourquoi est-il souvent difficile de donner un feedback honnête ? Les réponses se trouvent dans la psychologie. 

Pourquoi est-il si difficile d’obtenir du feedback ?

Notre cerveau est programmé pour éviter le danger – un instinct de survie qui nous accompagne depuis l’âge de pierre (Damasio, 1998). À l’époque, il était important de réagir rapidement : lorsqu’on voyait un tigre à dents de sabre, l’hésitation n’était pas une option – ceux qui fuyaient instinctivement avaient de meilleures chances de survie. Ce programme de protection automatique est toujours actif aujourd’hui. Notre cerveau interprète souvent les commentaires négatifs comme une attaque, ce qui déclenche des réactions de stress. Au lieu d’utiliser le feedback comme un stimulus constructif, nous entrons en mode combat ou fuite : nous nous défendons ou nous nous retirons. De nombreuses personnes rejettent les commentaires ou cherchent des raisons de ne pas les prendre au sérieux. En conséquence, ils manquent l’occasion d’en tirer des leçons. 

Notre cerveau nous joue des tours : les distorsions cognitives 

Nous recevons rarement des commentaires objectifs : notre cerveau nous joue des tours. Daniel Kahneman, prix Nobel et cofondateur de l’économie comportementale, montre que notre pensée est caractérisée par de nombreux biais cognitifs. Ces schémas de pensée inconscients proviennent souvent de ce que l’on appelle le système de pensée 1 – une manière rapide et relativement simple de traiter l’information, mais sujette aux erreurs (Kahneman, 2012). Les distorsions cognitives surviennent parce que notre cerveau traite souvent les informations de manière simplifiée. Au lieu de réfléchir à chaque décision de manière analytique, notre cerveau a recours à des « raccourcis » mentaux (appelés heuristiques) pour réagir rapidement. Bien que cela facilite notre vie quotidienne, cela peut aussi gêner le retour d’information. Ci-dessous, nous examinons trois erreurs de pensée typiques qui influencent notre perception du feedback.

Erreur de raisonnement 1 : défendre notre image positive de soi

Imaginez que vous présentez une nouvelle stratégie à une équipe de direction. Les réactions sont systématiquement positives : vos arguments sont salués et votre présentation est jugée convaincante. Vous êtes fier – et à juste titre, car cela montre que vous avez fait du bon travail.

Maintenant, une situation différente : lors d'une présentation ultérieure, il y a un retour critique. Certains participants remettent en question vos idées et la discussion devient houleuse. Ta première pensée ? « Ils ne se sont probablement pas préparés correctement » ou « Les conditions-cadres n’étaient pas claires. »

Pourquoi réagissons-nous ainsi ? L’une des raisons est le biais égoïste. Nous avons tendance à attribuer nos succès à nos propres capacités, tandis que nous aimons imputer nos échecs à des circonstances extérieures. Ce biais a été étudié par Fritz Heider (1958) et plus tard par Miller et Ross (1975). Dans la vie professionnelle quotidienne, cela conduit les employés à percevoir les commentaires positifs comme une confirmation de leur propre compétence, tandis que les commentaires critiques sont souvent rejetés ou rationalisés. 

Erreur de raisonnement 2 : attribuer nos échecs à des circonstances extérieures

Un chef d’équipe remarque qu’un employé est souvent en retard aux réunions. Sa première pensée : « Il n’est tout simplement pas fiable. » Il peut même se demander si cet employé est réellement apte à réaliser des projets de plus grande envergure. Maintenant, renversons la situation : le chef d’équipe lui-même est en retard une fois. Sa première pensée ? « La réunion précédente a simplement duré plus longtemps » ou « J’ai été soudainement retardé. »

Pourquoi cette différence d'échelle ? C'est ici qu'intervient l'erreur fondamentale d'attribution (Ross, 1977). Nous attribuons souvent le comportement des autres à leur personnalité, alors que nous expliquons notre propre comportement par des circonstances extérieures. Dans la pratique, cela signifie qu'un cadre interprète les mauvaises performances d'une personne comme le signe d'un manque d'engagement, alors que la personne concernée en attribue la responsabilité à des facteurs externes tels que des objectifs peu clairs ou un manque de ressources. Cette distorsion a pour conséquence que le feedback est souvent plus dur que ce que nous aimerions nous-mêmes entendre.

Erreur de raisonnement 3 : surévaluer les informations négatives.

Vous recevez un e-mail de votre superviseur avec pour objet : « Retour sur votre dernière présentation ». Avant même d’ouvrir le message, vous ressentez une boule dans la gorge. Vous vous souvenez immédiatement du moment où un numéro était erroné et où votre superviseur vous a signalé l’erreur. Lorsque vous lisez l’e-mail, vous remarquez que les commentaires sont majoritairement positifs. Seule une petite suggestion d’amélioration est faite. Mais que reste-t-il dans votre mémoire ? Droite : Exactement ce commentaire critique.

Cela est dû au biais de négativité (Rozin et Royzman, 2001). Notre cerveau accorde plus de poids aux informations négatives qu’aux informations positives. Si le feedback est perçu comme une critique, nous réagissons souvent de manière défensive : soit par la lutte (justification, contre-attaque), soit par la fuite (résignation intérieure, retrait de la discussion). Cette façon de penser, qui a assuré à l’origine notre survie en accordant plus de poids aux émotions négatives comme la peur, rend aujourd’hui difficile de considérer la critique comme un stimulant précieux pour un développement ultérieur.

L'art d'un bon feedback - Ce que les cadres doivent prendre en compte

Les biais cognitifs influencent souvent la manière dont nous donnons et recevons du feedback sans que nous en soyons conscients. La plus grande erreur de pensée est de croire que nous en sommes libérés. Ce que l’on appelle l’angle mort des préjugés (Pronin et al., 2002) décrit notre tendance à reconnaître facilement les préjugés chez les autres, alors que nous considérons notre propre pensée comme largement objective.

Les managers en particulier doivent en être conscients : ceux qui croient porter des jugements sans aucune influence sont particulièrement sujets aux angles morts. Mais il ne suffit pas de remettre en question ses propres préjugés : ceux de ses employés jouent également un rôle : seuls ceux qui prennent en compte sa propre réflexion et celle de ses employés peuvent donner un feedback constructif et encourager les employés à devenir eux-mêmes des donneurs de feedback actifs. Les cinq conseils suivants montrent comment les managers peuvent créer une culture de feedback ouverte au sein de l’équipe et structurer le feedback de manière à ce que chacun l’utilise comme une opportunité de développement ultérieur.

Conseil n°1 : Créez une sécurité psychologique

Vous êtes-vous déjà assis dans une réunion et vous êtes-vous demandé ce que signifiait un certain terme ? Ils regardent autour d’eux, mais personne ne pose la question. Alors vous restez silencieux – de peur de paraître non professionnel. C’est de l’(in)sécurité psychologique. Personne ne veut être perçu comme incompétent, agressif ou négatif sur son lieu de travail. C’est pourquoi de nombreuses personnes – la plupart du temps inconsciemment – ont recours à des stratégies pour rendre l’impression qu’elles font aux autres aussi positive que possible (gestion de l’impression). Le problème : les opportunités d’apprentissage sont perdues. Les erreurs restent indétectables, le potentiel d’innovation n’est pas exprimé et les employés contribuent moins activement au développement futur de l’entreprise.

Selon Amy Edmondson (1999), la sécurité psychologique est essentielle pour que les employés aient le courage de donner et d’accepter des commentaires honnêtes. La sécurité psychologique signifie que les membres de l’équipe n’ont pas peur des conséquences négatives s’ils admettent leurs erreurs ou expriment des inquiétudes. Dans un environnement où les erreurs sont considérées comme faisant partie du processus d’apprentissage, le feedback n’est pas une menace mais un outil précieux pour le développement ultérieur. Les managers jouent un rôle clé dans la création d’un climat dans lequel les employés se sentent à l’aise pour parler ouvertement.

Les mesures ci-dessus contribuent non seulement à renforcer la confiance au sein de l’équipe, mais également à contrer une distorsion de pensée typique : le biais égoïste. Ceux qui se sentent en sécurité peuvent reconnaître leurs erreurs comme faisant partie du processus d’apprentissage au lieu de les imputer à des circonstances extérieures. 

Conseil n° 2 : Donnez des commentaires appréciatifs, pas seulement des éloges

« Il y a trop peu d’éloges dans les entreprises. » Cette affirmation est souvent entendue. Mais il ne s’agit pas seulement de féliciter plus souvent, mais aussi de donner le bon type de reconnaissance. Les employés ne veulent pas seulement entendre un commentaire gentil de temps en temps, ils veulent que leur performance soit véritablement reconnue. Ils attendent des retours positifs et substantiels qui favorisent leur développement ultérieur. Des études montrent que 32 % des employés se plaignent d’un manque d’appréciation (DGB Good Work Index, 2019). De plus, le manque de reconnaissance est la deuxième raison de licenciement la plus courante (Manpower Group, 2017).

Les commentaires positifs et les éloges ne sont pas la même chose. Les éloges sont généralement vagues et sans explication claire (« Vous avez fait un excellent travail ! » ou « Bon travail »). Le feedback appréciatif, en revanche, est concret : il décrit un comportement observé, les effets positifs qui en résultent et exprime une reconnaissance ciblée. Bien qu’un feedback sincère montre que la personne qui donne son feedback s’est engagée envers la personne et son travail, les éloges restent souvent généraux et superficiels – dans certains cas, ils peuvent même sembler condescendants. De plus, les éloges s’estompent rapidement s’ils sont utilisés de manière excessive. 

Conseil n°3 : Utilisez la narration pour créer correctement un feedback constructif

Les critiques doivent toujours être exprimées dans le cadre d’un retour constructif. Il ne suffit pas de souligner les déficits : il est essentiel que le retour d’information montre également des opportunités de développement concrètes. En règle générale, un bon feedback constructif comprend les quatre points suivants :

Afin de donner un feedback constructif le plus doucement possible et de réduire la résistance, les managers peuvent utiliser la méthode sandwich (Ash, 1984). Le feedback constructif est intégré dans deux feedbacks positifs. Cela commence par une introduction positive (« J’ai aimé le fait que… » dans votre présentation), suivie de l’observation et de la suggestion d’amélioration, et se termine par une déclaration motivante (« Vos rapports de projet sont toujours structurés. Je suis convaincu que vous pouvez également apporter cette structure dans vos présentations »). Cependant, la méthode sandwich ne doit être utilisée que dans des situations spécifiques et nécessite un certain degré de compétences en communication, car sinon elle peut rapidement paraître contre nature et perdre son effet positif.

Malgré tous les soins nécessaires, les commentaires critiques peuvent initialement déclencher une résistance. C'est là qu'intervient le modèle SARA (Choc, Colère, Résistance, Acceptation), qui décrit les phases typiques que traversent les personnes lorsqu'elles reçoivent un retour critique - du choc initial à la colère et à la résistance jusqu'à l'acceptation (par exemple, Kern, 2024). Le modèle aide les managers à mieux comprendre et gérer les réactions émotionnelles du destinataire du feedback. En formulant leur feedback de manière appréciative, en donnant à l’autre personne l’espace nécessaire pour réagir et en posant des questions ouvertes ciblées, ils encouragent la réflexion et facilitent la transition vers l’acceptation. De cette façon, les commentaires constructifs peuvent non seulement être mieux traités, mais peuvent également être utilisés comme un véritable stimulant pour le développement.

Conseil n°4 : Encouragez l’introspection chez vos employés

Une méthode efficace pour rendre le feedback plus constructif consiste à demander d’abord aux destinataires du feedback d’évaluer leur propre performance (« Comment avez-vous perçu votre performance ? »). Cela favorise l’autoréflexion, augmente l’ouverture aux commentaires constructifs et renforce l’identification aux commentaires. En outre, une auto-évaluation réaliste contribue à réduire le biais égoïste décrit ci-dessus – la tendance naturelle à attribuer les succès à ses propres capacités tout en imputant les échecs à des circonstances extérieures.

Un concept particulièrement efficace pour promouvoir l’autoréflexion est celui des 7 piliers de la résilience (Nuber, 2005 ; Reivich et Shatté, 2003), qui fournit des stratégies pour renforcer la résilience psychologique. Trois piliers centraux peuvent être particulièrement bien appliqués à la gestion du feedback :

Conseil n° 5 : Tenez compte du timing et du contexte

Le feedback n’est pas seulement une question de mots, mais aussi de timing. Elle ne doit ni arriver trop tard et perdre ainsi sa pertinence, ni être exprimée de manière précipitée et causer ainsi plus de mal que de bien.

Surtout lorsqu’il s’agit de questions critiques, un environnement calme et respectueux est crucial – idéalement sans auditeurs en arrière-plan. Si vous donnez votre feedback en passant ou entrecoupé de réunions, vous risquez qu’il ne soit pas correctement reçu. Peu avant le week-end ou juste après une réunion stressante sont également des moments défavorables pour un feedback constructif. Il s’est donc avéré utile d’annoncer activement une réunion de feedback afin que la personne à qui vous parlez puisse s’y préparer mentalement. Des annonces telles que « Asseyons-nous ensemble plus tard, j’ai quelques réflexions sur votre présentation » aident à réduire la résistance. La retenue peut également être plus sage pour celui qui donne du feedback dans des situations chargées d’émotion. Par exemple, si vous vous mettez en colère contre un membre de l’équipe juste après une réunion difficile, vous ne devez pas réagir immédiatement. Un moment de réflexion aide à trier les émotions et à formuler les critiques de manière plus constructive.

Cependant, recueillir et reporter les commentaires pendant trop longtemps peut également s’avérer problématique. Si vous retenez vos critiques trop longtemps, vous risquez de voir la frustration s’accumuler et de voir un nombre impressionnant de suggestions d’amélioration bombardées au destinataire au cours d’une seule conversation. Mieux vaut donner de petites impulsions continues, données de manière opportune et ciblée, qu’une longue liste d’améliorations possibles à traiter d’un seul coup.

Sources

• Cendre, MK (1984). Mary Kay sur la gestion des personnes. New York : Grand Central Pub.
• Damasio, AR (1998). L'émotion dans la perspective d'un système nerveux intégré. Revues de recherche sur le cerveau , 26 (2-3), 83-86.
• Edmondson, A. (1999). Sécurité psychologique et comportement d'apprentissage dans les équipes de travail. Revue trimestrielle des sciences administratives , 44, 350–383.

• Heider, F. (1958). La psychologie des relations interpersonnelles. Paris : Gallimard.
• Kahneman, D. (2012). Penser, vite et lentement. New York : Penguin Books Ltd.
• Kern, S. (2024). Empathie – Rétroaction et communication – Résilience – Réflexion. Dans The Transformation Management Office – Deep Dive : Mettre en œuvre des transformations agiles et numériques avec une mentalité pratique (pp. 81-92). Berlin, Heidelberg : Springer Berlin Heidelberg.
• Miller, D.T., et Ross, M. (1975). Biais égoïstes dans l’attribution de la causalité : réalité ou fiction ? Bulletin psychologique, 82(2), 213-225.
• Nuber, U. (2005). Résilience : immunisée contre le destin ? Psychologie aujourd'hui, 9(2005).
• Pronin, E., Lin, DY et Ross, L. (2002). L’angle mort des préjugés : perceptions de préjugés chez soi par rapport aux autres. Bulletin de personnalité et de psychologie sociale , 28 (3), 369-381.
• Reivich, K. et Shatté, A. (2003). Le facteur de résilience : 7 clés pour trouver votre force intérieure et surmonter les obstacles de la vie. New York : Broadway Books.
• Ross, L. (1977). Le psychologue intuitif et ses défauts : les distorsions dans le processus d'attribution. Dans L. Berkowitz (éd.), Progrès en psychologie sociale expérimentale (vol. 10, pp. 173–220). New York : Presses universitaires.
• Rozin, P. et Royzman, EB (2001). Biais de négativité, dominance de la négativité et contagion. Revue de psychologie sociale et de personnalité, 5(4), 296–320