La psicologia del feedback: dare e ricevere feedback (inclusa lista di controllo)

Il feedback è importante, ma spesso viene percepito come un attacco piuttosto che come un'opportunità per un ulteriore sviluppo. Perché accade questo e cosa possiamo fare al riguardo? Questo articolo illustra quali fattori psicologici svolgono un ruolo e cosa contribuisce a rendere efficace il feedback.

Il feedback ci aiuta a crescere ulteriormente, sia a livello professionale che personale. Tuttavia, spesso porta alla frustrazione anziché al progresso. Le aziende e i manager investono nei processi di feedback, ma i risultati non sono all'altezza delle aspettative. Perché molte persone prendono il feedback personalmente, anche se inteso come costruttivo? Perché spesso è difficile dare un feedback onesto? Le risposte si trovano nella psicologia. 

Perché è così difficile ricevere feedback?

Il nostro cervello è programmato per evitare il pericolo: un istinto di sopravvivenza che ci accompagna fin dall’età della pietra (Damasio, 1998). All'epoca era importante reagire rapidamente: quando si vedeva una tigre dai denti a sciabola, l'esitazione non era un'opzione: chi fuggiva istintivamente aveva maggiori possibilità di sopravvivere. Questo programma di protezione automatica è attivo ancora oggi. Spesso il nostro cervello interpreta il feedback negativo come un attacco, innescando reazioni di stress. Invece di usare il feedback come stimolo costruttivo, adottiamo la modalità "attacco o fuga": ci difendiamo o ci ritiriamo. Molte persone rifiutano il feedback o cercano motivi per non prenderlo sul serio. Di conseguenza, perdono l'opportunità di imparare da essa. 

Il nostro cervello ci gioca brutti scherzi: distorsioni cognitive 

Raramente riceviamo feedback oggettivi: il nostro cervello ci gioca brutti scherzi. Daniel Kahneman, premio Nobel e cofondatore dell'economia comportamentale, dimostra che il nostro pensiero è caratterizzato da numerosi pregiudizi cognitivi. Questi modelli di pensiero inconsci spesso derivano dal cosiddetto pensiero del Sistema 1, un modo rapido e relativamente semplice di elaborare le informazioni, ma soggetto a errori (Kahneman, 2012). Le distorsioni cognitive nascono perché il nostro cervello elabora spesso le informazioni in modo semplificato. Invece di riflettere analiticamente su ogni decisione, il nostro cervello ricorre a "scorciatoie" mentali (le cosiddette euristiche) per reagire rapidamente. Anche se questo semplifica la nostra vita quotidiana, può ostacolare il feedback. Di seguito esamineremo tre tipici errori di pensiero che influenzano la nostra percezione del feedback.

Equivoco 1: difendere la nostra immagine positiva di sé

Immagina di presentare una nuova strategia a un team dirigenziale. Le reazioni sono sempre positive: le tue argomentazioni vengono elogiate e la tua presentazione viene giudicata convincente. Sei orgoglioso, e giustamente, perché dimostra che hai fatto un buon lavoro.

Ora una situazione diversa: durante una presentazione successiva c'è un feedback critico. Alcuni partecipanti mettono in dubbio le tue idee e la discussione diventa accesa. Il tuo primo pensiero? “Probabilmente non si sono preparati adeguatamente” oppure “Le condizioni quadro non erano chiare”.

Perché reagiamo in questo modo? Uno dei motivi è il pregiudizio egoistico. Tendiamo ad attribuire i successi alle nostre capacità, mentre preferiamo attribuire i fallimenti alle circostanze esterne. Questo pregiudizio è stato studiato da Fritz Heider (1958) e successivamente da Miller e Ross (1975). Nella vita lavorativa quotidiana, ciò porta i dipendenti a percepire il feedback positivo come una conferma della propria competenza, mentre il feedback critico viene spesso rifiutato o razionalizzato. 

Errore 2: dare la colpa dei nostri insuccessi alle circostanze esterne

Un caposquadra nota che un dipendente è spesso in ritardo alle riunioni. Il suo primo pensiero: "È semplicemente inaffidabile". Potrebbe addirittura chiedersi se questo dipendente sia davvero adatto a progetti più grandi. Ora capovolgiamo la situazione: il caposquadra stesso è in ritardo una volta. Il suo primo pensiero? "La riunione di prima è durata più a lungo" oppure "Sono stato bloccato all'improvviso".

Perché questa differenza di scala? È qui che entra in gioco l'errore fondamentale di attribuzione (Ross, 1977). Spesso attribuiamo il comportamento degli altri alla loro personalità, mentre spieghiamo il nostro comportamento con circostanze esterne. In pratica, questo significa che un manager interpreta le scarse prestazioni di una persona come un segno di mancanza di impegno, mentre la persona interessata dà la colpa a fattori esterni come obiettivi poco chiari o mancanza di risorse. Questa distorsione fa sì che il feedback sia spesso più severo di quanto vorremmo sentire noi stessi.

Errore 3: sopravvalutare le informazioni negative.

Ricevi un'e-mail dal tuo supervisore con oggetto: "Feedback sulla tua ultima presentazione". Ancora prima di aprire il messaggio, senti un nodo alla gola. Ti ricordi immediatamente il momento in cui un numero era sbagliato e il tuo supervisore ti ha fatto notare l'errore. Quando leggi l'email, noti che la maggior parte dei commenti sono positivi. Viene fornito solo un piccolo suggerimento di miglioramento. Ma cosa rimane nella tua memoria? Giusto: Esattamente questo commento critico.

Ciò è dovuto al pregiudizio della negatività (Rozin e Royzman, 2001). Il nostro cervello attribuisce più peso alle informazioni negative che a quelle positive. Se il feedback viene percepito come una critica, spesso reagiamo in modo difensivo: con la lotta (giustificazione, contrattacco) o con la fuga (rassegnazione interna, ritiro dalla discussione). Questo modo di pensare, che in origine garantiva la nostra sopravvivenza attribuendo maggiore peso alle emozioni negative come la paura, oggi rende difficile considerare la critica come uno stimolo prezioso per un ulteriore sviluppo.

L’arte del buon feedback: cosa dovrebbero considerare i manager

Spesso i pregiudizi cognitivi influenzano il modo in cui diamo e riceviamo feedback senza che ne siamo consapevoli. L'errore più grande nel pensiero è credere di esserne liberi. Questo cosiddetto punto cieco del pregiudizio (Pronin et al., 2002) descrive la nostra tendenza a riconoscere facilmente i pregiudizi negli altri, mentre consideriamo il nostro pensiero in gran parte oggettivo.

In particolare, i manager dovrebbero essere consapevoli di questo: coloro che credono di esprimere giudizi senza alcuna influenza sono particolarmente vulnerabili ai punti ciechi. Ma non basta mettere in discussione i propri pregiudizi: anche quelli dei propri dipendenti giocano un ruolo: solo chi tiene conto del proprio modo di pensare e di quello dei propri dipendenti può fornire un feedback costruttivo e incoraggiare i dipendenti a diventare a loro volta fornitori attivi di feedback. I cinque suggerimenti che seguono mostrano come i manager possono creare una cultura di feedback aperto nel team e strutturare il feedback in modo tale che tutti lo utilizzino come un'opportunità per un ulteriore sviluppo.

Suggerimento n. 1: creare sicurezza psicologica

Ti è mai capitato di partecipare a una riunione e di chiederti cosa significasse un certo termine? Si guardano intorno, ma nessuno fa la domanda. Quindi rimani in silenzio, per paura di sembrare poco professionale. Questa è (in)sicurezza psicologica. Nessuno vuole essere percepito come incompetente, invadente o negativo sul posto di lavoro. Per questo motivo, molte persone – per lo più inconsciamente – si affidano a strategie per fare in modo che l'impressione che lasciano sugli altri sia la più positiva possibile (gestione dell'impressione). Il problema: si perdono opportunità di apprendimento. Gli errori non vengono individuati, il potenziale di innovazione non viene espresso e i dipendenti contribuiscono meno attivamente all'ulteriore sviluppo dell'azienda.

Secondo Amy Edmondson (1999), la sicurezza psicologica è fondamentale affinché i dipendenti abbiano il coraggio di dare e accettare un feedback onesto. La sicurezza psicologica significa che i membri del team non hanno paura delle conseguenze negative se ammettono errori o sollevano preoccupazioni. In un ambiente in cui gli errori sono visti come parte del processo di apprendimento, il feedback non è una minaccia, ma uno strumento prezioso per un ulteriore sviluppo. I manager svolgono un ruolo fondamentale nel creare un clima in cui i dipendenti si sentano a proprio agio nel parlare apertamente.

Le misure sopra descritte non solo contribuiscono a creare fiducia all'interno del team, ma contrastano anche una tipica distorsione del pensiero: il pregiudizio egoistico. Chi si sente sicuro riesce a riconoscere gli errori come parte del processo di apprendimento, anziché attribuirli a circostanze esterne. 

Suggerimento n. 2: fornisci feedback apprezzativi, non solo elogi

“Ci sono troppo pochi elogi nelle aziende.” Questa affermazione si sente spesso. Ma non si tratta solo di elogiare più spesso, si tratta di dare il giusto tipo di riconoscimento. I dipendenti non vogliono solo sentire ogni tanto un bel commento: vogliono che le loro prestazioni vengano davvero riconosciute. Si aspettano un feedback apprezzabile e sostanziale che favorisca il loro ulteriore sviluppo. Gli studi dimostrano che il 32% dei dipendenti lamenta la mancanza di apprezzamento (DGB Good Work Index, 2019). Inoltre, la mancanza di riconoscimento è la seconda causa di licenziamento più comune (Manpower Group, 2017).

Feedback positivo ed elogi non sono la stessa cosa. Gli elogi sono solitamente vaghi e privi di una spiegazione chiara ("Hai fatto un ottimo lavoro!" oppure "Buon lavoro"). Il feedback apprezzativo, invece, è concreto: descrive un comportamento osservato, gli effetti positivi che ne derivano ed esprime un riconoscimento mirato. Mentre un feedback genuino dimostra che la persona che lo fornisce si è impegnata con l'altra persona e con il suo lavoro, gli elogi spesso rimangono generici e superficiali e, in alcuni casi, possono persino sembrare condiscendenti. Inoltre, se usati eccessivamente, gli elogi svaniscono rapidamente. 

Suggerimento n. 3: usa la narrazione per creare un feedback costruttivo in modo appropriato

Le critiche dovrebbero sempre essere espresse come parte di un feedback costruttivo. Non basta semplicemente evidenziare le carenze: è fondamentale che il feedback indichi anche concrete opportunità di sviluppo. In genere, un buon feedback costruttivo include i seguenti quattro punti:

Per fornire un feedback costruttivo nel modo più delicato possibile e ridurre la resistenza, i manager possono utilizzare il metodo sandwich (Ash, 1984). Il feedback costruttivo è incorporato in due feedback positivi. Inizia con un'introduzione positiva ("Mi è piaciuto il fatto che..." nella tua presentazione), seguita dall'osservazione e dal suggerimento di miglioramento e si conclude con una dichiarazione motivante ("I tuoi report di progetto sono sempre strutturati. Sono convinto che puoi portare questa struttura anche nelle tue presentazioni"). Tuttavia, il metodo sandwich dovrebbe essere utilizzato solo in situazioni specifiche e richiede un certo grado di capacità comunicative, altrimenti può rapidamente apparire innaturale e perdere il suo effetto positivo.

Nonostante tutte le attenzioni dovute, il feedback critico può inizialmente scatenare una resistenza. È qui che entra in gioco il modello SARA (Shock, Rabbia, Resistenza, Accettazione), che descrive le fasi tipiche che le persone attraversano quando ricevono un feedback critico, dallo shock iniziale alla rabbia e alla resistenza fino all'accettazione (ad esempio, Kern, 2024). Il modello aiuta i manager a comprendere e gestire meglio le reazioni emotive del destinatario del feedback. Formulando un feedback in modo apprezzativo, dando all'altra persona lo spazio per reagire e ponendo domande aperte mirate, incoraggiano la riflessione e facilitano la transizione verso l'accettazione. In questo modo, il feedback costruttivo non solo può essere elaborato meglio, ma può anche essere utilizzato come un vero e proprio stimolo per lo sviluppo.

Suggerimento n. 4: incoraggia l'auto-riflessione tra i tuoi dipendenti

Un metodo efficace per rendere il feedback più costruttivo è chiedere innanzitutto a chi lo riceve di valutare la propria prestazione ("Come hai percepito la tua prestazione?"). Ciò favorisce l'autoriflessione, aumenta l'apertura al feedback costruttivo e rafforza l'identificazione con il feedback. Inoltre, un'autovalutazione realistica aiuta a ridurre il pregiudizio egoistico descritto sopra, ovvero la naturale tendenza ad attribuire i successi alle proprie capacità e a dare la colpa dei fallimenti alle circostanze esterne.

Un concetto particolarmente efficace per promuovere l'auto-riflessione è quello dei 7 pilastri della resilienza (Nuber, 2005; Reivich e Shatté, 2003), che fornisce strategie per rafforzare la resilienza psicologica. Per gestire il feedback è particolarmente utile applicare tre pilastri fondamentali:

Suggerimento n. 5: Considerare i tempi e il contesto

Il feedback non è solo una questione di parole, ma anche di tempistiche. Non dovrebbe né arrivare troppo tardi e quindi perdere rilevanza, né essere espresso in modo avventato e quindi causare più danni che benefici.

Soprattutto quando si tratta di questioni critiche, è fondamentale un ambiente calmo e rispettoso, idealmente senza ascoltatori in sottofondo. Se fornisci feedback di sfuggita o intervallato da una riunione all'altra, rischi che non venga recepito correttamente. Anche poco prima del fine settimana o subito dopo una riunione stressante sono momenti poco propizi per un feedback costruttivo. Si è quindi rivelato utile annunciare in modo attivo un incontro di feedback, in modo che la persona con cui si sta parlando possa prepararsi mentalmente. Annunci come "Ci sediamo più tardi, ho qualche idea da suggerire sulla tua presentazione" aiutano a ridurre la resistenza. Anche nelle situazioni emotivamente cariche, la moderazione può rivelarsi più saggia da parte di chi fornisce un feedback. Ad esempio, se ti arrabbi con un membro del team subito dopo una riunione difficile, non dovresti reagire immediatamente. Un momento di riflessione aiuta a mettere a posto le emozioni e a formulare le critiche in modo più costruttivo.

Tuttavia, anche raccogliere e rimandare il feedback per troppo tempo può rivelarsi problematico. Se si trattiene una critica per troppo tempo, si rischia di accumulare frustrazione e di bombardare il destinatario con un numero eccessivo di suggerimenti per migliorare in un'unica conversazione. Meglio di una lunga lista di possibili miglioramenti da affrontare tutti in una volta, sono piccoli impulsi continui, forniti in modo tempestivo e mirato.

Fonti

• Ash, MK (1984). Mary Kay sulla gestione delle persone. New York: Grand Central Pub.
• Damasio, AR (1998). L'emozione nella prospettiva di un sistema nervoso integrato. Recensioni sulla ricerca sul cervello , 26 (2-3), 83-86.
• Edmondson, A. (1999). Sicurezza psicologica e comportamento di apprendimento nei team di lavoro. Scienza amministrativa trimestrale , 44, 350–383.

• Heider, F. (1958). La psicologia delle relazioni interpersonali. New York: Wiley.
• Kahneman, D. (2012). Pensieri veloci e lenti. New York: Penguin Books Ltd.
• Kern, S. (2024). Empatia–Feedback e Comunicazione–Resilienza–Riflessione. In The Transformation Management Office – Approfondimento: Implementare trasformazioni agili e digitali con una mentalità pratica (pp. 81-92). Berlino, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.
• Miller, D.T., e Ross, M. (1975). Distorsioni egoistiche nell'attribuzione della causalità: realtà o finzione? Bollettino psicologico, 82(2), 213-225.
• Nuber, U. (2005). Resilienza: immuni al destino? Psicologia Oggi, 9(2005).
• Pronin, E., Lin, DY e Ross, L. (2002). Il punto cieco del pregiudizio: percezione di pregiudizi in sé stessi rispetto agli altri. Bollettino di psicologia sociale e della personalità , 28 (3), 369-381.
• Reivich, K., & Shatté, A. (2003). Il fattore resilienza: 7 chiavi per trovare la tua forza interiore e superare gli ostacoli della vita. New York: Broadway Books.
• Ross, L. (1977). Lo psicologo intuitivo e i suoi difetti: distorsioni nel processo di attribuzione. In L. Berkowitz (a cura di), Advances in Experimental Social Psychology (vol. 10, pp. 173–220). New York: Academic Press.
• Rozin, P. e Royzman, EB (2001). Tendenza alla negatività, predominio della negatività e contagio. Rivista di psicologia della personalità e sociale, 5(4), 296–320