L'holocratie plutôt que la hiérarchie - (comment) cela peut-il fonctionner ?

Nous avions déjà évoqué les avantages des organisations agiles dans un précédent article de blog. Aujourd'hui, de nombreuses entreprises se demandent à quoi leurs structures doivent ressembler (à l'avenir). Des structures et des responsabilités claires ou plutôt des hiérarchies plates où chacun est libre de prendre ses décisions, comme c'est le cas dans de nombreuses start-ups ?

Les hiérarchies plates permettent de prendre et de mettre en œuvre des décisions rapidement et de résister ainsi à un environnement de marché dynamique et volatile. Parmi les structures organisationnelles plates, l'holocratie (également appelée holacratie) reçoit beaucoup d'attention.

Qu'est-ce que l'holocratie ?

Le concept d'holocratie a été développé par Brian Robertson. Il s'agit d'un modèle d'auto-organisation dans lequel les processus de décision sont repensés et vécus de manière participative. Il en résulte une approche bottom-up, dans laquelle les collaborateurs hiérarchiquement inférieurs peuvent participer aux décisions importantes.

Ce concept présuppose que toute l'organisation de l'entreprise soit réorientée et conçue différemment. Les hiérarchies sont réduites au minimum et remplacées par des rôles et des cercles qui discutent et répartissent leurs tâches de manière autonome.

En participant activement aux décisions, les collaborateurs se sentent valorisés. Cette autonomie leur permet de mieux utiliser leurs forces et capacités individuelles et de trouver des solutions créatives. Le sentiment de pouvoir agir de manière autodéterminée augmente ainsi l'empowerment psychologique des collaborateurs (Spreitzer, 1995). Cette responsabilisation accrue entraîne à son tour une plus grande motivation des collaborateurs et le succès de l'entreprise à long terme.

Pourquoi l'holocratie est-elle née ?

Le monde du travail évolue rapidement et est de plus en plus marqué par l'incertitude. Pour conserver des avantages concurrentiels, les décisions doivent être prises de plus en plus rapidement et les initiatives de changement mises en œuvre plus rapidement. Des structures rigides avec des hiérarchies claires font souvent obstacle à une prise de décision et à une mise en œuvre rapides. En outre, l'accent n'est plus uniquement mis sur l'efficacité, mais aussi sur la créativité et la force créatrice.

Une autre raison de l'intérêt croissant des entreprises pour l'holocratie est l'économie de la connaissance. De plus en plus d'entreprises génèrent leur chiffre d'affaires grâce à des idées et des connaissances spécialisées. Par conséquent, les managers disposent rarement de l'ensemble des connaissances nécessaires pour résoudre les problèmes organisationnels. Au contraire, les individus à tous les niveaux de l'organisation devraient apporter des informations et des idées et contribuer ainsi au succès de l'entreprise. Les nouvelles idées de produits et de services ne proviennent plus exclusivement des échelons supérieurs de la direction (Lee et Edmondson, 2017).

Comment fonctionne l'holocratie ?

Dans les entreprises à structure classique, tous les collaborateurs ont une position clairement définie dans la hiérarchie. Dans une organisation holocratique, ces structures et responsabilités rigides sont supprimées. Pour maîtriser les tâches et les projets, on crée à la place des rôles.

Rôles et cercles comme éléments centraux

Chaque collaborateur assume au moins un rôle qu'il a lui-même choisi et qui ne doit pas se recouper avec le rôle d'un autre. Lorsque plusieurs rôles sont réunis, ils forment ce que l'on appelle un cercle d'holocratie, comparable à un groupe de travail. Lorsque la mission ou le travail est terminé, les rôles changent. Ou alors, ils sont dissous et de nouveaux rôles sont créés.

L'holacratie est basée sur un ensemble de règles fixes - la Constitution de l'holacratie (Holacracy Constitution). Des règles claires et le vote lors de différentes réunions de l'holacratie assurent l'ordre. Les participants y discutent entre autres des objectifs généraux de la semaine (appelés "tacticals") et de problèmes spécifiques. Il existe en outre des "réunions de gouvernance", au cours desquelles les rôles et les cercles sont régulièrement repensés.

Avantages et inconvénients

Les collaborateurs déterminent la direction à suivre et répartissent les tâches de manière autonome. L'avantage pour les organisations est qu'elles peuvent réagir rapidement aux défis et aux problèmes. Tous les processus sont transparents, ce qui entraîne une plus grande responsabilité personnelle et une plus grande motivation des collaborateurs. Les personnes qui aiment prendre des responsabilités ou travailler de manière autonome peuvent mieux faire valoir leurs forces et leur potentiel dans une entreprise organisée de manière holocratique.

Cependant, on reproche souvent à l'holacratie d'avoir trop de règles. La constitution de l'holacratie est très vaste, ce qui diminue la liberté et la flexibilité. Pour que l'on puisse introduire ce modèle avec succès dans une entreprise, tous les cadres et collaborateurs doivent connaître et accepter cette forme d'organisation. En outre, il faut des collaborateurs qui souhaitent et peuvent travailler de manière autonome.

Conclusion

L'holocratie est une approche prometteuse pour les organisations qui souhaitent réagir de manière agile aux changements et conduire la transformation. Toutefois, ce modèle ne fonctionne pas pour toutes les entreprises, c'est probablement dans les start-ups et les petites organisations qu'il est le plus facile à mettre en œuvre.

L'introduction de l'holocratie marque le début d'un processus de gestion du changement au cours duquel la culture de l'entreprise se transforme. Il est important pour les entreprises de bien s'occuper de tous les collaborateurs pendant ce processus et d'absorber les difficultés (initiales) de manière optimale.

 

Sources :

Lee, Michael Y., et Amy C. Edmondson. "Self-managing organizations : Exploring the limits of less-hierarchical organizing". Research in organizational behavior 37 (2017) : 35-58.

Spreitzer, Gretchen M. "Psychological empowerment in the workplace : Dimensions, measurement, and validation". Academy of management Journal 38.5 (1995) : 1442-1465.