Holokratie anstatt Hierarchie – (wie) kann das funktionieren?

Wir hatten in einem früheren Blogbeitrag bereits über die Vorteile von agilen Organisationen berichtet. Nicht wenige Unternehmen fragen sich heutzutage, wie ihre Strukturen (zukünftig) aussehen sollen. Klare Strukturen und Verantwortlichkeiten oder eher flache Hierarchien, bei denen alle ihre Entscheidungen frei treffen können, wie dies bei vielen Start-ups der Fall ist?

Flache Hierarchien dienen dazu, Entscheidungen schnell zu fällen und umzusetzen und so in einem dynamischen und volatilen Marktumfeld zu bestehen. Unter den flachen Organisationsstrukturen erhält die Holokratie (auch Holakratie genannt) viel Aufmerksamkeit.

Was versteht man unter Holokratie

Das Konzept der Holokratie wurde von Brian Robertson entwickelt. Es handelt sich um ein Modell der Selbstorganisation, bei dem Entscheidungsprozesse neu gedacht und partizipativ gelebt werden. Daraus resultiert ein Bottom-up-Ansatz, bei dem hierarchisch niedrigere Mitarbeitende wichtige Entscheidungen mitbestimmen können.

Dieses Konzept setzt voraus, dass die gesamte Organisation des Unternehmens neu ausgerichtet und gestaltet wird. Hierarchien werden auf ein Minimum reduziert, stattdessen gibt es Rollen und Kreise, die ihre Aufgaben eigenständig besprechen und verteilen.

Durch die aktive Beteiligung an Entscheidungen fühlen sich Mitarbeitende wertgeschätzt. Diese Autonomie ermöglicht es ihnen, ihre individuellen Stärken und Fähigkeiten besser einzusetzen und kreative Lösungen zu finden. Das Gefühl, selbstbestimmt handeln zu können, steigert somit das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden (Spreitzer, 1995). Das gesteigerte Empowerment wiederum führt langfristig zu mehr Mitarbeitermotivation und Unternehmenserfolg.

Warum entstand Holokratie?

Die Arbeitswelt verändert sich rasant und ist zunehmend von Ungewissheit geprägt. Um Wettbewerbsvorteile zu wahren, müssen Entscheidungen immer schneller getroffen und Veränderungsinitiativen rascher umgesetzt werden. Starre Strukturen mit klaren Hierarchien stehen einer schnellen Entscheidungsfindung und -umsetzung oft im Wege. Zudem ist nicht mehr nur die Effizienz im Fokus, sondern auch die Kreativität und Schaffenskraft.

Ein weiterer Grund für das wachsende Interesse von Unternehmen an Holokratie ist die Wissensökonomie. Immer mehr Unternehmen generieren ihren Umsatz durch Ideen und Fachwissen. Dies hat zur Folge, dass Manager:innen selten über das gesamte Fachwissen verfügen, welches zur Lösung organisatorischer Probleme erforderlich ist. Vielmehr sollten Einzelpersonen auf allen Organisationsebenen Informationen und Ideen einbringen, und so zum Unternehmenserfolg beitragen. Neue Produkt- und Dienstleistungsideen haben ihren Ursprung nicht mehr ausschliesslich auf den oberen Führungsetagen (Lee und Edmondson, 2017).

Wie funktioniert Holokratie?

In klassisch strukturierten Unternehmen haben alle Mitarbeitenden eine klar definierte Position in der Hierarchie. Bei einer holokratischen Organisation werden diese starren Strukturen und Verantwortlichkeiten abgeschafft. Um die Aufgaben und Projekte zu meistern, werden stattdessen Rollen gebildet.

Rollen und Kreise als zentrale Elemente

Jeder Mitarbeitende nimmt mindestens eine selbstgewählte Rolle ein, die sich nicht mit der Rolle eines anderen überschneiden darf. Kommen mehrere Rollen zusammen, bilden sie einen sogenannten Holokratie-Kreis, vergleichbar mit einer Arbeitsgruppe. Ist der Auftrag oder die Arbeit erledigt, ändern sich die Rollen. Oder sie werden aufgelöst und neue Rollen werden kreiert.

Die Holakratie basiert auf einem festen Regelwerk – der Holakratieverfassung (Holacracy Constitution). Klare Regeln und die Abstimmung in verschiedenen Holokratie-Meetings sorgen für Ordnung. Die Teilnehmenden besprechen u.a. die übergeordneten Ziele der Woche („Tacticals“ genannt) und spezifische Probleme. Zudem gibt es die sogenannten „Governance Meetings“, bei denen  die Rollen und Kreise regelmässig überdacht werden.

Vor- und Nachteile

Die Mitarbeitenden bestimmen die Richtung und verteilen die Aufgaben eigenständig. Dies hat für Organisationen den Vorteil, dass sie schnell auf Herausforderungen und Probleme reagieren können. Sämtliche Vorgänge sind transparent, was zu mehr Eigenverantwortung führt und für eine höhere Motivation bei den Mitarbeitenden sorgt. Wer gerne Verantwortung übernimmt oder eigenständig arbeitet, kann in einem holokratisch organisierten Unternehmen seine Stärken und sein Potential besser einbringen.

Oft wird jedoch kritisiert, dass es bei der Holokratie zu viele Regeln gibt. Die Holacracy Constitution ist sehr umfangreich, was die Freiheit und Flexibilität mindert. Damit man dieses Modell in einem Unternehmen erfolgreich einführen kann, müssen alle Führungskräfte und Mitarbeitenden diese Form der Organisation kennen und akzeptieren. Zudem braucht es Mitarbeitende, die selbstbestimmt arbeiten möchten und können.

Fazit

Die Holokratie ist ein vielversprechender Ansatz für Organisationen, die agil auf Veränderungen reagieren und Transformation vorantreiben möchten. Das Modell funktioniert aber nicht bei jedem Unternehmen, am besten lässt es sich wahrscheinlich in Start-ups und kleineren Organisationen umsetzen.

Mit der Einführung der Holokratie beginnt ein Change-Management-Prozess, in dessen Verlauf sich die Unternehmenskultur wandelt. Für Unternehmen ist es wichtig, während des Prozesses gut auf alle Mitarbeitenden zu achten und die (anfänglichen) Schwierigkeiten optimal aufzufangen.

Dabei hilft eine offene Dialogkultur im Unternehmen. Professionell durchgeführte Mitarbeitenden- und/oder Pulsbefragungen unterstützen Unternehmen dabei, eine offene Feedback-Kultur zu entwickeln. Wenn Sie mehr über unser Angebot in diesem Bereich erfahren wollen, besuchen Sie unsere Homepage www.valuequest.ch.

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Quellen:

Lee, Michael Y., and Amy C. Edmondson. „Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing.“ Research in organizational behavior 37 (2017): 35-58.

Spreitzer, Gretchen M. „Psychological empowerment in the workplace: Dimensions, measurement, and validation.“ Academy of management Journal 38.5 (1995): 1442-1465.