Donner du pouvoir aux collaborateurs : comment encourager l'action responsable

Une entreprise n'est jamais aussi bonne que ses collaborateurs. La dernière étude Gallup (2024) montre une image décevante : quatre collaborateurs sur cinq ne s'investissent qu'à moitié dans leur travail et en font bien moins que ce qu'ils pourraient. Mais comment les entreprises peuvent-elles changer cela ? La solution : l'autonomisation ! Cet article montre comment responsabiliser vos collaborateurs de manière ciblée et quels sont les écueils à éviter.

Qu'est-ce que l'empowerment ?

L'empowerment, en français "habilitation", vient du mot anglais "power" et signifie une redistribution du pouvoir de décision au sein de l'entreprise. Au lieu d'aller chercher les décisions auprès de leur manager, les collaborateurs autonomes peuvent prendre eux-mêmes des décisions. Cela présente plusieurs avantages : les collaborateurs travaillent moins selon les règles, car ils doivent apporter leurs propres idées. Les décisions sont prises plus rapidement par ceux qui sont directement concernés et qui disposent des compétences nécessaires. Les entreprises deviennent ainsi plus innovantes et la vitesse de réaction de l'entreprise est accélérée.

Outre ses grands avantages pour la productivité des collaborateurs et le succès de l'entreprise, le concept d'empowerment tient également compte des évolutions récentes sur le marché du travail. Les attentes des collaborateurs ont fortement évolué au cours des trois dernières décennies : Le travail ne doit pas seulement servir à gagner de l'argent, mais aussi à enrichir la vie et à contribuer à l'épanouissement personnel. Ces changements profonds - souvent appelés "New Work" - nécessitent une nouvelle conception de la direction, dans laquelle les cadres donnent plus de pouvoir et contrôlent moins. L'approche de l'empowerment est donc un élément central de cette nouvelle philosophie de direction.

Une plus grande liberté de décision n'apporte pas grand-chose

L'"empowerment" est souvent utilisé comme un mot à la mode : Parfois, il est assimilé à une prise de décision agile. Parfois à une plus grande liberté de décision. Mais l'empowerment est bien plus complexe et multidimensionnel. Une plus grande liberté de décision et d'action pour les collaborateurs n'a qu'un effet limité sur leur motivation et leur productivité.

L'empowerment consiste plutôt à améliorer les conditions-cadres organisationnelles de manière à ce que les collaborateurs puissent développer leur plein potentiel. L'interaction de ces conditions-cadres est importante. Car l'empowerment a quatre leviers. Et il n'a l'effet escompté que si les quatre leviers sont utilisés de manière conséquente. Outre la liberté de décision et d'organisation, les incitations, la transparence de l'information et les ressources jouent un rôle décisif. Il ne s'agit pas seulement de ressources en temps, mais aussi d'un feedback qualifié, de conseils et de la disponibilité des collègues et des supérieurs. Nous appelons cette approche "empowerment structurel", car l'accent est mis sur la conception des structures organisationnelles. La figure 1 montre comment l'empowerment peut être mis en œuvre de manière globale dans l'entreprise.

Figure 1 : Comment donner du pouvoir à vos collaborateurs ?

Quatre leviers pour les entreprises

1. Transparence de l'information : Assurez-vous que vos collaborateurs disposent d'informations pertinentes pour pouvoir accomplir leurs tâches efficacement. Favorisez la communication et la transparence de l'information grâce à des systèmes de communication internes tels que des portails Intranet et des réunions régulières.
2. La liberté de décision : Permettez à vos collaborateurs de prendre des décisions dans un cadre défini. Une structure décisionnelle décentralisée leur permet de gérer des projets ou de prendre des décisions budgétaires de manière autonome, mais dans le cadre de garde-fous clairement définis.
3. Les ressources : Offrez les ressources nécessaires pour mener à bien leurs tâches. Organisez des programmes de formation, de mentorat et de perfectionnement pour développer les compétences des collaborateurs.
4. Les incitations : Utilisez des récompenses financières comme des bonus et des incitations non monétaires comme la reconnaissance, les promotions ou les possibilités de développement. Les systèmes de récompenses basés sur les performances de l'équipe sont un bon exemple.

"L'empowerment consiste à améliorer l'environnement de travail de manière à ce que les collaborateurs puissent développer leur plein potentiel".

Comment les collaborateurs perçoivent l'environnement de travail

Ces quatre leviers - accès à l'information, liberté de décision, ressources et incitations - considèrent l'empowerment du point de vue de l'entreprise. Il s'agit ici de la création de structures organisationnelles, de conditions et de formes de travail qui doivent permettre aux collaborateurs de s'épanouir. Toutefois, la perspective de l'entreprise est trop limitée en ce qui concerne l'empowerment. Les formes de travail flexibles et agiles, par exemple, peuvent certes être un élément important d'un environnement de travail favorisant l'empowerment, mais elles ne constituent qu'un côté de la médaille (Schermuly, 2019). Ce qui est déterminant, c'est la manière dont les collaborateurs perçoivent leur environnement de travail. Même si les entreprises mettent en œuvre les quatre leviers de l'empowerment structurel, il se peut que les collaborateurs ne considèrent pas cela comme un véritable empowerment. ne le ressentent pas. Nous appelons cette expérience subjective de l'empowerment l'empowerment psychologique (Spreitzer, 1995). Ici aussi, il existe quatre dimensions :

1. Sens / Signification : Les collaborateurs estiment que leur travail a un sens et une signification lorsqu'il est en accord avec leurs valeurs et objectifs personnels. Par exemple, un collaborateur d'une organisation à but non lucratif estime que son travail a un sens particulier parce qu'il contribue à la société.
2. La compétence : Les collaborateurs ont confiance en leurs capacités et en leurs connaissances. Un feedback régulier et des possibilités de formation continue renforcent cette confiance.
3. Prise d'influenceLes collaborateurs peuvent influencer les décisions et les processus qui concernent leur travail. Un membre de l'équipe qui est impliqué dans les processus de décision et qui peut mettre en œuvre ses idées se sent davantage lié à l'entreprise.
4. L'autodétermination : Les collaborateurs devraient avoir la liberté d'organiser leur travail de manière autonome. Des horaires de travail flexibles et la possibilité de travailler à partir de différents endroits peuvent favoriser cette autodétermination.

L'empowerment signifie donc bien plus que l'autonomie et la liberté. Les employeurs doivent créer un environnement de travail globalement empowerment. Ce n'est que lorsque les collaborateurs perçoivent cet environnement de travail comme réellement empowering que l'approche est bénéfique. 

Les tâches ne sont plus servies sur un plateau

L'empowerment engage à la fois les employeurs et les employés. D'un côté, il faut que les employeurs soient prêts à donner du pouvoir d'action à leurs collaborateurs. L'autre côté de la médaille, c'est que les employés veulent aussi être autonomisés. L'empowerment signifie pour les travailleurs d'accepter des responsabilités et de participer activement à la réflexion. Il s'agit de s'éloigner d'une attitude consumériste au travail. Les tâches ne sont plus servies en bouchées. Chaque collaborateur empowerment devrait rechercher activement des tâches qui contribuent à la vision à long terme de l'entreprise. Pour y parvenir, tous les membres de l'entreprise doivent connaître une vision, une mission et des valeurs claires auxquelles ils s'identifient et qu'ils considèrent comme une source d'inspiration. 

Les principales pierres d'achoppement dans la mise en œuvre de l'empowerment

1. Sous-estimer la résistance au changement
   Les processus de changement échouent souvent à cause de la résistance des collaborateurs. De nombreux collaborateurs ne sont pas prêts à assumer des responsabilités, car ils ont développé au fil des ans une attitude consumériste vis-à-vis du travail.Conseil n° 1 : encouragez une culture de l'engagement actif et soutenez intensivement vos collaborateurs pendant la transition. L'engagement doit être récompensé pour les collaborateurs, par exemple sous la forme d'une grande estime et d'une reconnaissance.
2. Négliger le middle management et les cadres
   Soyez conscient que les cadres peuvent également résister lorsqu'ils se sentent menacés par la perte de contrôle. Cette résistance se traduit souvent par un micromanagement, une rétention d'informations ou une passivité face aux initiatives de changement.Conseil n° 2 : préparez vos cadres à leur nouveau rôle de facilitateurs et de mentors par des formations et des coachings ciblés. Dans le cadre d'un atelier de cadres, élaborez les avantages à long terme de l'empowerment pour le middle management afin de garantir leur engagement.
3. Ne pas communiquer de vision et de valeurs
   Une vision claire doit être ambitieuse, mais réalisable, et décrire ce vers quoi l'entreprise tend pour les cinq à dix prochaines années. Des valeurs claires définissent les convictions et les principes fondamentaux qui guident les actions de l'entreprise.Conseil 3 : Conseil : formulez une vision d'entreprise claire et inspirante ainsi que des valeurs claires. Communiquez-les régulièrement lors de réunions, dans des bulletins d'information et sur l'intranet. Organisez des ateliers et des événements afin d'impliquer activement les collaborateurs et de vous assurer qu'ils comprennent et vivent la vision et les valeurs.
4. Assimiler l'empowerment à la liberté de décision
   L'empowerment ne se limite pas à la liberté de décision. L'approche de l'empowerment n'est efficace que si vous mettez en œuvre les quatre leviers de manière cohérente.Conseil 4 : Conseil : Familiarisez-vous avec les quatre dimensions de l'empowerment structurel et vérifiez, à l'aide d'un questionnaire structuré ou d'entretiens avec les collaborateurs, dans quelle mesure ces dimensions sont déjà présentes dans votre entreprise.
5. Ne pas tenir compte des besoins des collaborateurs
   L'empowerment n'est pas toujours synonyme de New Work, qui place les besoins des collaborateurs au centre de l'action économique. Si les collaborateurs ne veulent pas être autonomisés, l'empowerment peut être en contradiction avec la mentalité du New Work.Conseil 5 : Demandez à vos collaborateurs dans quelle mesure ils souhaitent être autonomisés et ce dont ils ont concrètement besoin pour cela (p. ex. temps, feedback, échange).

Vos collaborateurs souhaitent-ils au moins être autonomisés ?

Dans le monde du travail, nous avons fondamentalement affaire à deux conceptions de l'être humain. Celles-ci reposent sur la la théorie X et la théorie Y (McGregors, 1964). La théorie X part du principe que les gens sont paresseux par nature, qu'ils ont peur du travail et des responsabilités. Ils doivent être contrôlés et souvent motivés par des punitions ou des incitations. Cette vision est clairement en contradiction avec l'empowerment, qui mise sur l'autonomie et l'autodétermination. La théorie Y est très différente : elle affirme que les personnes sont motivées par elles-mêmes, qu'elles prennent des responsabilités et qu'elles aiment travailler. La théorie Y soutient les principes de l'empowerment en partant du principe que les collaborateurs travaillent mieux lorsqu'ils sont autonomes, qu'ils peuvent utiliser leurs capacités et qu'ils sont impliqués dans les processus de décision.

En d'autres termes, l'approche de l'empowerment repose sur une image positive et émancipée de l'être humain. Selon cette approche, les personnes et les collaborateurs ont la capacité et le désir d'organiser leur travail de manière active et autonome. L'empowerment présuppose donc que les cadres voient le potentiel des collaborateurs et leur accordent (ou veulent leur accorder) leur confiance. 

L'empowerment, c'est le courage

Pour que l'approche de l'empowerment réussisse, les collaborateurs doivent être prêts à accepter et à utiliser cet empowerment avec toutes ses conséquences. Lorsque les collaborateurs ont été "éduqués" pendant des décennies à l'immaturité et à l'exécution de tâches, il leur est souvent difficile de devenir subitement autonomes. Il est compréhensible que les collaborateurs hésitent au début ou aient peur de faire des erreurs. Car l'empowerment exige du courage de la part des employeurs et des employés - le courage de faire des erreurs et d'y reconnaître des chances d'amélioration. L'empowerment n'est pas seulement un ensemble de mesures organisationnelles. Il s'agit d'un Un état d'espritLes cadres doivent également l'adopter.

L'empowerment nécessite un soutien pour les cadres

L'empowerment signifie en principe une démocratisation de la responsabilité - c'est-à-dire que la responsabilité est répartie entre les différents niveaux hiérarchiques. Ce qui est un gain de liberté de décision pour les collaborateurs peut être perçu comme une perte de pouvoir par les cadres. Cela peut entraîner la peur et la résistance des cadres : D'une part, la peur de perdre le contrôle, d'autre part, la peur d'investir des ressources et de l'argent dans des canaux de communication transparents. Ces craintes sont justifiées, car du point de vue des supérieurs hiérarchiques, l'empowerment signifie aussi abandonner le contrôle et le pouvoir. Il est donc clair que l'empowerment nécessite un soutien et des conseils non seulement pour les collaborateurs, mais aussi pour les cadres. Il présuppose une culture de la confiance - de part et d'autre. 

 

Sources et littérature complémentaire : 

1. Gallup . (2024). Rapport sur l'état du lieu de travail dans le monde. 
2. Kanter, R. M. (1977). Les hommes et les femmes de la société. New York : Basic Books.
3. Laschinger, H. K. S. (1996). A theoretical approach to studying work empowerment in nursing : A review of studies testing Kanter's theory of structural power in organizations. Nursing Administration Quarterly, 20(2), 25-41.
4. Laschinger, H. K. S., Finegan, J., Shamian, J., & Wilk, P. (2001). Impact de l'autonomisation structurelle et psychologique sur la pénibilité du travail dans les environnements de soins : extension du modèle de Kanter. Journal of Nursing Administration, 31(5), 260-272.
5. McGregor, D. (1964). Le côté humain de l'entreprise. McGraw-Hill.
6. Schermuly, C. (2019). New Work et empowerment. Beltz.
7. Schermuly, C. (2023). Empowerment : renforcer et développer les collaborateurs. In : Felfe, J., van Dick, R. (eds) Handbuch Mitarbeiterführung. Springer Reference Psychologie . Springer, Berlin, Heidelberg.
8. Spreitzer, G. M. (1995). L'autonomisation psychologique sur le lieu de travail. Academy of Management Journal.