Responsabilizzare i dipendenti: come promuovere l'azione indipendente

Un'azienda è buona solo quanto i suoi dipendenti. L'ultimo studio Gallup (2024) traccia un quadro sconfortante: quattro dipendenti su cinque svolgono il loro lavoro solo a metà e danno risultati molto inferiori a quelli che potrebbero. Ma come possono le aziende cambiare questa situazione? La soluzione è l'empowerment! Questo articolo mostra come è possibile responsabilizzare i propri dipendenti in modo mirato e quali sono gli ostacoli da tenere presenti.

Che cos'è l'empowerment?

Empowerment deriva dalla parola inglese "power" e significa ridistribuzione del potere decisionale all'interno dell'azienda. Invece di ricevere le decisioni dal manager, i dipendenti responsabilizzati possono prendere le decisioni da soli. Questo comporta diversi vantaggi: i dipendenti lavorano meno secondo le regole e sono incoraggiati a contribuire con le proprie idee. Le decisioni vengono prese più rapidamente da chi è direttamente interessato e possiede le competenze necessarie. Ciò rende le aziende più innovative e accelera i tempi di reazione.

Oltre ai grandi vantaggi per la produttività dei dipendenti e il successo dell'azienda, il concetto di empowerment tiene conto anche degli ultimi sviluppi del mercato del lavoro. Le aspettative dei dipendenti sono cambiate in modo significativo negli ultimi tre decenni: Il lavoro non deve servire solo a guadagnare, ma anche ad arricchire la vita e a contribuire all'autosviluppo. Questi cambiamenti di vasta portata, spesso definiti "nuovo lavoro", richiedono una nuova concezione della leadership, in cui i manager hanno più potere e meno controllo. L'approccio di empowerment è quindi una componente centrale di questa nuova filosofia di gestione.

Un maggiore spazio di manovra non è di grande utilità.

Il termine "empowerment" è spesso usato come parola d'ordine: A volte viene equiparata a un processo decisionale agile. A volte con una maggiore libertà decisionale. Ma l'empowerment è molto più complesso e stratificato. Dare ai dipendenti maggiore libertà decisionale e organizzativa ha solo un effetto limitato sulla loro motivazione e produttività.

L'empowerment significa piuttosto migliorare le condizioni quadro dell'organizzazione in modo che i dipendenti possano sviluppare appieno il loro potenziale. L'interazione di queste condizioni quadro è importante. L'empowerment ha quattro leve. E ha l'effetto desiderato solo se tutte e quattro le leve vengono utilizzate in modo coerente. Oltre al processo decisionale e alla libertà organizzativa, anche gli incentivi, la trasparenza delle informazioni e le risorse giocano un ruolo decisivo. Queste ultime non comprendono solo le risorse di tempo, ma anche feedback qualificati, consigli e la disponibilità di colleghi e superiori. Chiamiamo questo approccio "empowerment strutturale" perché l'attenzione si concentra sulla progettazione delle strutture organizzative. La Figura 1 mostra come l'empowerment possa essere implementato in modo olistico all'interno di un'azienda.

Figura 1: Come responsabilizzare i dipendenti

Quattro leve per le aziende

1. Trasparenza delle informazioni: Assicuratevi che i vostri dipendenti dispongano delle informazioni pertinenti di cui hanno bisogno per svolgere efficacemente i loro compiti. Promuovete la comunicazione e la trasparenza delle informazioni attraverso sistemi di comunicazione interna come portali intranet e riunioni periodiche.
2. Libertà decisionale: Permettete ai vostri dipendenti di prendere decisioni all'interno di un quadro definito. Una struttura decisionale decentrata consente loro di gestire progetti in modo indipendente o di prendere decisioni sul budget, ma all'interno di linee guida chiaramente definite.
3. Risorse: Fornire le risorse necessarie per svolgere con successo i propri compiti. Organizzare programmi di formazione, tutoraggio e sviluppo per sviluppare le competenze dei dipendenti.
4. Incentivi: Utilizzare premi finanziari come bonus e incentivi non monetari come riconoscimenti, promozioni o opportunità di sviluppo. I sistemi di ricompensa basati sulle prestazioni del team sono un buon esempio.

"Empowerment significa migliorare l'ambiente di lavoro in modo che i dipendenti possano realizzare il loro pieno potenziale".

Come i dipendenti percepiscono l'ambiente di lavoro

Queste quattro leve - accesso alle informazioni, libertà di scelta, risorse e incentivi - considerano l'empowerment da una prospettiva organizzativa. Si tratta di creare strutture organizzative, condizioni e forme di lavoro che consentano ai dipendenti di svilupparsi. Tuttavia, la prospettiva aziendale è insufficiente quando si parla di empowerment. Le forme di lavoro flessibili e agili, ad esempio, possono essere una parte importante di un ambiente di lavoro che favorisce l'empowerment, ma sono solo una faccia della medaglia (Schermuly, 2019). Il fattore decisivo è la percezione che i dipendenti hanno dell'ambiente di lavoro. Anche se le aziende implementano tutte e quattro le leve dell'empowerment strutturale, i dipendenti potrebbero non percepirlo come un vero empowerment. percepire. Chiamiamo questa esperienza soggettiva di empowerment empowerment psicologico (Spreitzer, 1995). Anche in questo caso, le dimensioni sono quattro:

1. Significatività / significato: I dipendenti percepiscono il loro lavoro come significativo e in linea con i loro valori e obiettivi personali. Ad esempio, un dipendente di un'organizzazione no-profit ritiene che il suo lavoro sia particolarmente significativo perché contribuisce alla società.
2. Competenza: I dipendenti hanno fiducia nelle loro capacità e conoscenze. Il feedback regolare e le opportunità di formazione rafforzano questa fiducia.
3. Esercitare influenzaI dipendenti possono influenzare le decisioni e i processi che riguardano il loro lavoro. Un membro del team che viene coinvolto nei processi decisionali e può attuare le proprie idee si sente più legato all'azienda.
4. Autodeterminazione: I dipendenti devono avere la libertà di organizzare il proprio lavoro in modo indipendente. Gli orari flessibili e la possibilità di lavorare da diverse sedi possono favorire questa autodeterminazione.

Empowerment significa quindi molto più che semplice autonomia e libertà. I datori di lavoro devono creare un ambiente di lavoro olistico e responsabilizzante. L'approccio sarà vantaggioso solo se i dipendenti percepiranno l'ambiente di lavoro come veramente potenziante. 

I compiti non vengono più serviti su un vassoio

L'empowerment è una responsabilità sia dei datori di lavoro che dei dipendenti. Una faccia della medaglia è che i datori di lavoro sono disposti a responsabilizzare i propri dipendenti. L'altra faccia della medaglia è che anche i dipendenti vogliono essere responsabilizzati. Per i dipendenti, empowerment significa accettare le responsabilità e pensare attivamente insieme a loro. Si tratta di un allontanamento da un atteggiamento consumistico nei confronti del lavoro. I compiti non vengono più serviti in porzioni da un boccone all'altro. Ogni collaboratore che gode di responsabilità deve cercare attivamente di svolgere compiti che contribuiscano alla visione a lungo termine dell'azienda. Affinché ciò abbia successo, tutti i membri dell'organizzazione devono avere una visione, una missione e dei valori chiari con i quali si identificano e che li ispirano. 

I maggiori ostacoli nell'attuazione dell'empowerment

1. Sottovalutare la resistenza al cambiamento
   I processi di cambiamento spesso falliscono a causa della resistenza dei dipendenti. Molti dipendenti non sono pronti ad assumersi le proprie responsabilità, avendo sviluppato nel corso degli anni un atteggiamento consumistico nei confronti del lavoro.Suggerimento 1: promuovete una cultura di impegno attivo e fornite ai vostri dipendenti un supporto intensivo durante la transizione. L'impegno deve essere proficuo per i dipendenti, ad esempio sotto forma di apprezzamento e riconoscimento.
2. Trascurare il middle management e i dirigenti
   Sappiate che anche i dirigenti possono opporre resistenza se si sentono minacciati da una perdita di controllo. Questa resistenza si manifesta spesso con il micromanagement, il rifiuto di fornire informazioni o la passività nei confronti delle iniziative di cambiamento.Suggerimento 2: preparate i vostri manager al loro nuovo ruolo di facilitatori e mentori attraverso una formazione e un coaching mirati. Nel corso di un workshop sulla gestione, elaborate i benefici a lungo termine dell'empowerment per il middle management, in modo da assicurarvi il loro impegno.
3. Non comunicare una visione e dei valori
   Una visione chiara deve essere ambiziosa ma realizzabile e descrivere la direzione dell'azienda nei prossimi cinque-dieci anni. Valori chiari definiscono le convinzioni e i principi fondamentali che guidano le azioni dell'azienda.Suggerimento 3: Formulate una visione aziendale chiara e stimolante e valori inequivocabili. Comunicateli regolarmente nelle riunioni, nelle newsletter e sull'intranet. Organizzate workshop ed eventi per coinvolgere attivamente i dipendenti e assicurarvi che comprendano e vivano la visione e i valori.
4. Equiparare l'empowerment alla libertà di scelta
   L'empowerment è più della semplice libertà di scelta. L'approccio all'empowerment è efficace solo se si implementano coerentemente tutte e quattro le leve.Suggerimento 4: Suggerimento: familiarizzate con le quattro dimensioni dell'empowerment strutturale e utilizzate un questionario strutturato o interviste ai dipendenti per verificare in che misura queste dimensioni sono già presenti nella vostra azienda.
5. Disinteresse per le esigenze dei dipendenti
   L'empowerment non è sempre sinonimo di Nuovo Lavoro, che pone le esigenze dei dipendenti al centro dell'attività economica. Se i dipendenti non vogliono essere responsabilizzati, l'empowerment può essere in contrasto con la mentalità del New Work.Suggerimento 5: chiedete ai vostri dipendenti in che misura vogliono essere responsabilizzati e di cosa hanno bisogno nello specifico (ad esempio, tempo, feedback, dialogo).

I vostri dipendenti vogliono essere responsabilizzati?

Nel mondo del lavoro abbiamo fondamentalmente a che fare con due immagini di persone. Queste si basano sulla teoria X e la teoria Y (McGregor, 1964). La teoria X presuppone che le persone siano naturalmente pigre, restie al lavoro e alle responsabilità. Hanno bisogno di essere controllate e spesso motivate con punizioni o incentivi. Questa visione è chiaramente in contrasto con l'empowerment, che enfatizza l'autonomia e l'autodeterminazione. La teoria Y è completamente diversa: afferma che le persone sono intrinsecamente motivate ad assumersi responsabilità e a lavorare con piacere. La teoria Y sostiene i principi dell'empowerment, partendo dal presupposto che i dipendenti lavorano meglio quando sono autonomi, possono utilizzare le proprie competenze e sono coinvolti nei processi decisionali.

In altre parole, l'approccio dell'empowerment si basa su una visione positiva ed emancipata delle persone. Secondo questa visione, le persone e i dipendenti hanno la capacità e il desiderio di organizzare attivamente e autodeterminatamente il proprio lavoro. L'empowerment presuppone quindi che i manager riconoscano il potenziale dei dipendenti e vogliano fidarsi di loro. 

Empowerment significa coraggio

Affinché l'approccio di empowerment abbia successo, i dipendenti devono essere disposti ad accettare e utilizzare questo empowerment con tutte le sue conseguenze. Se i dipendenti sono stati "educati" per decenni a essere immaturi e a lavorare attraverso i compiti, spesso è difficile che diventino improvvisamente responsabili. È comprensibile che i dipendenti siano inizialmente esitanti o abbiano paura di commettere errori. Dopo tutto, l'empowerment richiede coraggio da parte dei datori di lavoro e dei dipendenti: il coraggio di commettere errori e di riconoscere le opportunità di miglioramento. L'empowerment non è solo un insieme di misure organizzative. È una mentalitàche anche i manager devono adottare.

L'empowerment richiede il supporto dei manager

Empowerment significa fondamentalmente democratizzazione della responsabilità - in altre parole, la responsabilità viene distribuita attraverso i livelli gerarchici. Ciò che rappresenta un guadagno in termini di libertà decisionale per i dipendenti può essere percepito dai manager come un depotenziamento. Questo può portare a timori e resistenze tra i dirigenti: Da un lato, la paura di perdere il controllo e, dall'altro, il timore di investire risorse e denaro in canali di comunicazione trasparenti. Queste preoccupazioni sono giustificate perché, dal punto di vista del manager di linea, l'empowerment significa anche rinunciare al controllo e al potere. È quindi chiaro che l'empowerment richiede supporto e consulenza non solo per i dipendenti, ma anche per i manager. Richiede una cultura della fiducia, da entrambe le parti. 

 

Fonti e ulteriori letture: 

1. Gallup. (2024). Rapporto sullo stato dell'ambiente di lavoro globale. 
2. Kanter, R. M. (1977). Uomini e donne della società. New York: Basic Books.
3. Laschinger, H. K. S. (1996). Un approccio teorico allo studio dell'empowerment lavorativo nell'assistenza infermieristica: una revisione degli studi che verificano la teoria di Kanter sul potere strutturale nelle organizzazioni. Nursing Administration Quarterly, 20(2), 25-41.
4. Laschinger, H. K. S., Finegan, J., Shamian, J. e Wilk, P. (2001). Impatto dell'empowerment strutturale e psicologico sulla tensione lavorativa negli ambienti di lavoro infermieristici: ampliamento del modello di Kanter. Journal of Nursing Administration, 31(5), 260-272.
5. McGregor, D. (1964). Il lato umano dell'impresa. McGraw-Hill.
6. Schermuly, C. (2019). Nuovo lavoro ed empowerment. Beltz.
7. Schermuly, C. (2023). Empowerment: rafforzare e sviluppare i dipendenti. In: Felfe, J., van Dick, R. (eds) Handbuch Mitarbeiterführung. Psicologia di riferimento Springer. Springer, Berlino, Heidelberg.
8. Spreitzer, G. M. (1995). Empowerment psicologico sul posto di lavoro. Academy of Management Journal.