Focus sur le New Work : ce que veulent vraiment les collaborateurs

Kathrin Neumüller est co-directrice de ValueQuest, le leader suisse des enquêtes auprès des collaborateurs et du feedback à 360 degrés. Outre son activité d'enseignante à la Haute école zurichoise des sciences appliquées (ZHAW), elle est conférencière et auteur d'ouvrages spécialisés sur les thèmes de la pénurie de main-d'œuvre, du New Work, de la motivation des collaborateurs et du leadership. Dans cette interview, elle explique comment le monde du travail doit évoluer pour que les collaborateurs ne soient pas seulement satisfaits, mais se réjouissent aussi le dimanche soir de la semaine de travail à venir.

 

Madame Neumüller, est-il nécessaire de repenser le monde du travail pour mieux concilier croissance économique et durabilité ?
Dans notre culture occidentale, de nombreuses personnes se définissent fortement par leur travail. Notre travail et notre profession forment notre identité et contribuent à notre conscience de soi. Il existe donc une certaine dépendance vis-à-vis de notre profession. Il est difficile de s'y soustraire. Mais entre-temps, on assiste à un changement de mentalité, renforcé par la pandémie Covid. Le terme New Work reprend précisément ce changement de paradigme et pose la question suivante : pour quoi travaillons-nous vraiment ?

Le philosophe social Frithjof Bergmann, qui a inventé le terme "New Work" dans les années 1980, avait une vision claire : le travail doit être au service des personnes et non l'inverse. Bergmann souligne que les gens doivent effectuer des activités qu'ils "veulent vraiment, vraiment". Le travail ne doit donc pas seulement être une source de revenus, mais plutôt un moyen de s'épanouir et de contribuer à la société. L'approche de Bergmann appelle à une redéfinition radicale du travail, centrée sur l'individu et ses besoins.

 

Comment pouvons-nous nous représenter cette compréhension élargie du travail ?
Le mot souabe "Schaffen" (créer) offre ici une nouvelle perspective. Il va au-delà de notre compréhension traditionnelle du travail. "Créer" ne signifie pas seulement travailler dans le sens d'une activité contre un salaire, mais aussi créer et façonner de manière créative, ce qui peut avoir une signification pour la société sans être lié à une rémunération monétaire. Cette compréhension peut nous aider à redéfinir le travail - loin d'une simple source de revenus ou d'une obligation, vers une activité qui donne un sens, contribue au développement personnel et apporte une contribution positive à la société et à l'environnement.

 

Que signifie l'empowerment dans le contexte du New Work ?
L'empowerment est bien plus complexe que la plupart des gens ne le pensent. En effet, il signifie bien plus que l'autonomie dans la prise de décision, mais aussi l'accès à des informations importantes, la mise à disposition de ressources et de formations ainsi que la reconnaissance et la récompense de leurs performances. D'un côté, il y a le point de vue des entreprises et, de l'autre, celui des collaborateurs. Ce n'est pas parce que les entreprises mettent en œuvre des mesures New Work que cela sera perçu positivement par les collaborateurs. Nous devons également tenir compte du point de vue des collaborateurs lors de la mise en œuvre de mesures de new work et d'empowerment.

 

Nous parlons souvent de la manière dont les entreprises peuvent mettre en œuvre le New Work. Mais le New Work, et donc l'empowerment, posent-ils également des exigences aux collaborateurs ?
Oui, en effet. Le new work et l'empowerment ne posent pas seulement des exigences aux employeurs, mais aussi aux collaborateurs. Les tâches ne sont plus présentées sur un plateau et découpées en bouchées. On attend désormais des collaborateurs qu'ils jouent un rôle actif dans leur environnement de travail et qu'ils abandonnent une approche consumériste du travail. Les collaborateurs doivent s'impliquer de manière proactive, chercher des opportunités de développer leurs compétences et participer activement à la conception de leur environnement de travail. Un travail en partenariat entre les cadres et les collaborateurs est essentiel pour exploiter pleinement le potentiel du New Work et de l'empowerment. Mais pour que les collaborateurs puissent façonner leur travail, il est important que l'entreprise ait défini une vision à long terme. La direction doit savoir où elle veut aller et le communiquer clairement. Il faut donc une vision, une mission et des valeurs claires auxquelles les collaborateurs peuvent s'identifier et qu'ils considèrent comme inspirantes et désirables.

 

Madame Neumüller, comment garder les collaborateurs à long terme dans l'entreprise ? Qu'est-ce qui contribue à la satisfaction des collaborateurs ?
De nombreux responsables des ressources humaines pensent que la satisfaction est la clé pour garder les collaborateurs à long terme. Mais à mon avis, il s'agit de bien plus que la simple satisfaction.

 

Avez-vous un exemple ?
Considérons le salaire : une employée pourrait être insatisfaite de son salaire, mais si le salaire n'est pas si important pour elle, une augmentation ne changera rien à sa motivation ou à son attachement à l'entreprise. Un salaire approprié est plutôt un besoin fondamental - un facteur d'hygiène. Si le salaire est trop bas, même une corbeille de fruits ou une table de baby-foot n'aideront pas à garder la collaboratrice dans l'entreprise. La satisfaction ou l'insatisfaction dans certains domaines ne conduit donc pas automatiquement à un attachement plus fort.

En outre, l'offre d'autres possibilités d'emploi joue un rôle important. De bonnes alternatives peuvent conduire à un changement de poste même en cas de faible insatisfaction. La satisfaction et la fidélisation des employés est donc un sujet très complexe.

 

 

Qu'est-ce qui est donc déterminant pour garder les collaborateurs dans l'entreprise et les motiver ?
Il existe de nombreux facteurs d'influence, notamment la diversité des tâches, les possibilités de promotion et le niveau de stress. Mais ce qui est vraiment décisif pour la fidélisation à long terme et la motivation des collaborateurs, c'est la qualité de la direction et la culture d'entreprise.

 

Quels sont les autres éléments qui contribuent à la motivation ?
La motivation est également influencée par différents facteurs démographiques, comme l'ancienneté ou la génération. En règle générale, les collaborateurs commencent un nouveau travail avec une grande motivation, car de nombreuses tâches sont nouvelles et ils reçoivent plus d'attention. Après environ deux ans dans la même entreprise, la motivation a toutefois tendance à diminuer.

 

Y a-t-il des différences entre les générations en matière de motivation ?Oui, nos enquêtes auprès des collaborateurs montrent que les collaborateurs de moins de 29 ans ont tendance à être moins motivés. Il serait toutefois injuste de qualifier ces jeunes collaborateurs de paresseux ou de paresseux au travail. Ces résultats montrent plutôt que les incitations traditionnelles telles que les augmentations de salaire ou les opportunités de carrière, qui ont eu un impact sur les baby-boomers, n'ont pas le même effet sur la jeune génération. Chaque génération a des besoins et des attentes différents. Pour y répondre, nous devrions repenser le leadership et la motivation des collaborateurs.

 

 

Et comment fonctionne la jeune génération ?
Les jeunes travailleurs veulent travailler, mais ils cherchent aussi à vivre des expériences, y compris au travail. En même temps, ils remettent davantage leur travail en question. Ils ont vu comment la génération de leurs parents a travaillé dur toute sa vie. De plus, ils ont été témoins des changements soudains de la vie dès leur plus jeune âge : les attentats terroristes comme le 9/11 ont fait partie de leur enfance. Ils ont grandi avec le sentiment que "tout peut s'arrêter demain". De plus, ils sont habitués à un autre type de communication interpersonnelle : ils sont habitués aux médias sociaux, ce qui signifie qu'ils connaissent une stimulation constante et un feedback constant - chaque like, chaque commentaire est un feedback. C'est pourquoi ils attendent également de leur employeur un feedback régulier et une "perceptibilité".

 

Faire face à la pénurie de main-d'œuvre

 

Que peuvent faire les entreprises pour lutter contre la pénurie de main-d'œuvre ?
Je voudrais remettre en question le principe de la pénurie de main-d'œuvre. Elle existe dans certains secteurs, comme les professions de soins ou la restauration - il y a effectivement une pénurie de main-d'œuvre dans ces secteurs. Mais dans d'autres secteurs, la pénurie de main-d'œuvre est souvent due à des facteurs internes. Il y a un décalage entre les exigences des employeurs et les talents des collaborateurs. Certains employeurs semblent chercher la perle rare, c'est-à-dire des collaborateurs hautement qualifiés et expérimentés, mais à bas salaire.

 

 

Comment puis-je contribuer, en tant qu'employeur, à ce que mes collaborateurs restent en bonne santé ?
Les possibilités sont nombreuses : à commencer par des repas sains à la cantine, la mise à disposition de tables hautes ou encore des compétitions sportives. Mais la santé ne se limite pas à l'état physique. Le bien-être mental est tout aussi important. C'est justement ce dernier qui a connu un recul ces derniers temps. De plus en plus de travailleurs souffrent de stress et de charge émotionnelle. En Allemagne, le taux d'absentéisme a atteint un niveau record en 2023. En moyenne, chaque travailleur allemand est malade 15,2 jours par an - selon l'Institut de recherche sur le marché du travail et les professions (IAB).

 

Dans quelle mesure les ateliers de résilience et les coachings de stress sont-ils la solution ?
A mon avis, les ateliers de résilience détournent l'attention du problème réel et reportent la responsabilité sur les collaborateurs. La responsabilité des absences dues au stress n'incombe pas uniquement aux collaborateurs. Souvent, le stress naît sur le lieu de travail. Il ne suffit pas d'envoyer les collaborateurs stressés suivre des coachings de résilience pour qu'ils améliorent leurs compétences en matière de stress. Les entreprises doivent être actives et assumer la responsabilité du surmenage de leurs collaborateurs. Il est temps d'aménager les structures sur le lieu de travail de manière à ce que les collaborateurs soient moins exposés au stress.

 

Comment les entreprises doivent-elles s'y prendre ?
Une contribution importante à la promotion de la santé est la création d'une culture d'entreprise saine. Nous devons cesser de minimiser, voire de glorifier le stress et l'épuisement émotionnel. Dans certains milieux, le stress est devenu un symbole de statut social - la seule vraie monnaie d'échange. Celui qui est stressé est considéré comme important. Dans de telles entreprises, il est difficile d'établir en même temps une culture de promotion de la santé.

 

Qu'est-ce qui caractérise une telle culture favorable à la santé ?
Un style de direction favorable à la santé est un aspect décisif. Les cadres devraient soutenir une culture dans laquelle les collaborateurs se sentent encouragés à communiquer à temps lorsqu'ils sont dépassés. Cela permet d'éviter les absences dues au burnout. Au final, c'est une attitude d'estime et de bienveillance qui est la plus importante pour la santé des collaborateurs. Il s'agit de ne pas considérer les collaborateurs uniquement comme des travailleurs, mais comme des personnes, de les prendre au sérieux et de les traiter d'égal à égal. Bien que ces principes paraissent simples, leur mise en œuvre représente un défi de taille pour de nombreuses entreprises.

 

Comment donner du sens à un travail ? Même dans des activités à première vue très dénuées de sens, par exemple sur une chaîne de montage.
Cette discussion sur le sens et le but tourne souvent autour des emplois de bureau hautement qualifiés. À l'université de Saint-Gall, en Suisse, j'ai mené pendant plusieurs années des recherches sur la question de savoir si et comment les employés des filiales du commerce de détail font l'expérience de l'inspiration et du sens. Des activités telles que la mise en rayon ou le passage en caisse semblent à première vue monotones et dénuées de sens. Mais je ne suis pas d'accord.

 

Pourquoi pas ?
Je me souviens d'une interview avec une caissière d'une chaîne de supermarchés en Suisse. Elle trouvait l'échange de clients inspirant. L'inspiration et le sens commencent par nous-mêmes. Chacun les perçoit différemment. Un manager qui soutient, le contact avec les clients et un environnement de travail qui donne du pouvoir peuvent favoriser l'inspiration. En fin de compte, c'est en nous-mêmes que nous pensons que notre travail a du sens et qu'il nous inspire. Dans mon livre récemment publié par Springer-Verlag "Inspirer les collaborateurs"j'aborde ces sujets plus en détail.

 

La discussion autour du purpose et de la création de sens a-t-elle toujours un sens ?
Nous devrions remettre en question la discussion sur la création de sens ou le purpose en soi. Toutes les personnes ne cherchent pas nécessairement un sens supérieur à leur travail. Beaucoup vont travailler pour gagner leur vie. Si le salaire n'est pas à la hauteur, le purpose passe au second plan. En même temps, nous ne devons pas permettre que le débat sur le sens et le purpose nous détourne de questions importantes, comme celle de savoir si nous avons les bons dirigeants ou si une culture de l'estime règne dans l'entreprise.

 

Comment introduire la semaine de 4 jours sans que cela ne mette encore plus de pression sur le collaborateur ?
La semaine de 4 jours n'est pas toujours la même. Au fond, il y a deux approches : D'une part, la réduction de la semaine de travail de cinq à quatre jours, sans pour autant diminuer le nombre total d'heures. Cela conduit inévitablement à des journées de travail plus longues. D'autre part, la réduction proprement dite du temps de travail global, dans laquelle les collaborateurs ne travaillent effectivement que quatre jours, sans compensation du jour "perdu". Dans cette dernière approche, le temps de travail hebdomadaire passerait par exemple de 40 à 32 heures - mais avec un salaire inchangé.

 

De nombreux employeurs craignent que les résultats de l'entreprise ne pâtissent de la semaine de quatre jours. Quelle est votre position à ce sujet ?
Ces préoccupations sont compréhensibles. Mais les projets pilotes menés en Islande montrent une autre image : une réduction du temps de travail n'entraîne pas nécessairement une baisse de la productivité ou des performances des collaborateurs. Au contraire, la semaine de quatre jours selon la deuxième approche mentionnée nécessite une adaptation des processus de travail, par exemple par des réunions plus courtes et plus ciblées, une réduction des temps morts et un échange de courriels plus efficace. La loi de Parkinson fournit une explication à ce sujet : les tâches nécessitent autant de temps que nous leur en donnons. Si nous prévoyons une réunion d'une heure, elle prendra également une heure.

 

Quelles sont les conditions-cadres nécessaires ?
Pour une mise en œuvre réussie de la semaine de quatre jours, des conditions-cadres claires sont toutefois nécessaires. Les petites et moyennes entreprises (PME) en particulier doivent veiller à ce que la planification stratégique ne pâtisse pas de la réduction du temps de travail. Souvent, dans les PME, la direction et les cadres supérieurs sont fortement impliqués dans les activités opérationnelles, ce qui pourrait conduire à négliger les décisions stratégiques qui n'ont pas le même degré d'urgence que les activités quotidiennes. Le défi de l'introduction de la semaine de quatre jours n'est pas seulement de réduire le temps de travail, mais aussi d'opérer un changement culturel dans l'organisation du travail. En rationalisant les processus, par exemple en rendant les réunions plus efficaces, en ciblant la communication par e-mail et en impliquant activement les collaborateurs dans l'amélioration des processus, le temps de travail peut être utilisé plus efficacement.

 

Pouvez-vous citer un exemple de meilleure pratique pour une entreprise motivante ?
Lorsqu'on parle d'exemples de bonnes pratiques, il est naturel de penser immédiatement aux grandes entreprises mondialement connues comme IKEA. Mais je voudrais délibérément citer un exemple plus petit, et plus précisément la PME dans laquelle j'ai le plaisir de travailler : ValueQuest. Ce qui me motive particulièrement ici, c'est la culture de la confiance. J'ai la liberté de travailler de n'importe où - ici, les stations de travail ne sont pas seulement une rare exception, mais font partie de la culture d'entreprise. De plus, je fais chaque jour un travail qui a du sens pour moi - je mène des enquêtes auprès des collaborateurs pour améliorer les conditions de travail d'autres personnes. Cela m'inspire beaucoup. Dès le premier jour, j'ai été encouragée à émettre des pensées critiques et ma voix a été entendue.

 

 

Pourquoi citez-vous une PME comme exemple de meilleure pratique ?
L'Allemagne est un pays de PME - presque toutes les entreprises en Allemagne font partie des petites et moyennes entreprises (PME). Je voudrais encourager les autres PME à ne pas rester dans l'ombre des grands groupes sur le marché de l'emploi. Les PME peuvent se positionner comme de formidables employeurs. Les PME n'ont peut-être pas la notoriété de grandes marques comme Swiss Life, IKEA ou Swatch, mais lorsqu'il s'agit de culture et de sens, les PME suisses offrent énormément à leurs collaborateurs potentiels. Au lieu d'imiter les grandes marques d'employeurs, les PME devraient souligner avec assurance ce qu'elles ont à offrir : des lignes de service courtes, de petites équipes et une participation active. En matière de sens, d'esprit d'équipe et d'agilité vécue, les grands groupes ont beaucoup à apprendre des PME.

 

 

On a le sentiment, ou plutôt les chiffres le prouvent, que le niveau de direction de nombreuses entreprises a été artificiellement gonflé. Il n'y a jamais eu autant de cadres qu'aujourd'hui. Cela ne va-t-il pas à l'encontre d'une motivation voulue des collaborateurs (mots clés : initiative personnelle, responsabilité) ?

En effet, dans de nombreuses entreprises, nous constatons une augmentation du nombre de niveaux de direction, ce qui signifie que les fourchettes de direction se réduisent - de plus en plus de cadres dirigent de moins en moins de collaborateurs. Cette tendance a des aspects à la fois positifs et négatifs, en particulier lorsqu'il s'agit de la motivation des collaborateurs.

 

 

Qui sont ?
Du côté positif, il y a la volonté d'offrir plus de motivation et de perspectives aux cadres grâce à ces échelles de carrière créées artificiellement. C'est un moyen de retenir les talents au sein de l'organisation et de leur donner le sentiment qu'il existe des possibilités de développement et d'ascension.

 

 

Quels sont les inconvénients de la multiplication des niveaux de direction pour les collaborateurs eux-mêmes ?
Plus de complexité et des voies hiérarchiques plus longues. La multiplication des niveaux de direction peut allonger les processus de décision et rendre l'organisation dans son ensemble moins agile. Cela peut effectivement avoir un effet contre-productif lorsqu'il s'agit de la motivation des collaborateurs. L'initiative personnelle et la prise de responsabilités sont essentielles dans un environnement où les décisions doivent être prises rapidement et efficacement. Or, un gonflement excessif de l'encadrement peut perturber cette dynamique.

 Il s'agit donc d'un équilibre. Les entreprises doivent trouver un équilibre entre la création d'incitations et de possibilités de développement pour les cadres et le maintien d'une structure organisationnelle légère et efficace qui encourage les collaborateurs à prendre des initiatives.