Il nuovo lavoro in primo piano: cosa vogliono davvero i dipendenti

La dott.ssa Kathrin Neumüller è co-direttrice di ValueQuest, il principale fornitore svizzero di sondaggi sui dipendenti e feedback a 360 gradi. Oltre a insegnare all'Università di Scienze Applicate di Zurigo (ZHAW), è relatrice e autrice di libri specialistici sui temi della carenza di manodopera, del nuovo lavoro, della motivazione dei dipendenti e della leadership. In questa intervista, spiega come il mondo del lavoro debba cambiare affinché i dipendenti non solo siano soddisfatti, ma non vedano l'ora di iniziare la settimana lavorativa la domenica sera.

 

Signora Neumüller, è necessario un ripensamento del mondo del lavoro per conciliare meglio crescita economica e sostenibilità?
Nella nostra cultura occidentale, molte persone si definiscono fortemente attraverso il proprio lavoro. Il nostro lavoro e la nostra professione plasmano la nostra identità e contribuiscono alla nostra autostima. C'è quindi una certa dipendenza dalla nostra professione. È difficile sfuggire a questa dipendenza. Tuttavia, oggi si sta verificando un cambiamento di mentalità, rafforzato dalla pandemia di Covid. Il termine New Work riprende proprio questo cambiamento di paradigma e pone la domanda: per cosa lavoriamo veramente?

Il filosofo sociale Frithjof Bergmann, che negli anni '80 ha coniato il termine "Nuovo Lavoro", aveva una visione chiara: il lavoro deve essere al servizio delle persone e non il contrario. Bergmann sottolineava che le persone dovrebbero svolgere un lavoro che "vogliono davvero, davvero fare". Il lavoro non dovrebbe quindi essere solo una fonte di reddito, ma anche un percorso di autorealizzazione e di contributo sociale. L'approccio di Bergmann richiede una ridefinizione radicale del lavoro, con le persone e i loro bisogni al centro.

 

Come possiamo immaginare questa concezione allargata del lavoro?
La parola sveva "Schaffen" offre una nuova prospettiva. Va oltre la nostra concezione convenzionale del lavoro. "Creare" non significa solo lavorare nel senso di un'attività retribuita, ma anche creare e progettare in modo creativo, che può avere un significato per la società senza essere legato a una remunerazione monetaria. Questa concezione può aiutarci a ridefinire il lavoro, allontanandolo da una mera fonte di reddito o da un dovere e orientandolo verso un'attività che crea significato, contribuisce allo sviluppo personale e dà un contributo positivo alla società e all'ambiente.

 

Cosa significa empowerment nel contesto del New Work?
L'empowerment è molto più complesso di quanto la maggior parte delle persone pensi. Significa infatti molto di più dell'autonomia decisionale, ma anche l'accesso a informazioni importanti, la fornitura di risorse e formazione, nonché il riconoscimento e la ricompensa dei risultati ottenuti. Da un lato c'è il punto di vista dell'azienda e dall'altro quello del lavoratore. Il fatto che le aziende stiano implementando misure per il nuovo lavoro non significa che saranno ben accolte dai dipendenti. Nell'implementazione delle misure di New Work e di empowerment, dobbiamo tenere in considerazione anche la prospettiva dei dipendenti.

 

Parliamo spesso di come le aziende possono implementare il New Work. Ma il nuovo lavoro e l'empowerment comportano anche delle esigenze per i dipendenti?
Sì, è vero. Il nuovo lavoro e l'empowerment non impongono requisiti solo ai datori di lavoro, ma anche ai dipendenti. I compiti non vengono più tagliati a pezzetti su un piatto d'argento. Ci si aspetta che i dipendenti assumano un ruolo attivo nel loro ambiente di lavoro e si allontanino da un approccio consumistico al lavoro. I dipendenti devono essere proattivi, cercare opportunità per sviluppare le proprie competenze e svolgere un ruolo attivo nel plasmare il proprio ambiente di lavoro. Una partnership collaborativa tra manager e dipendenti è fondamentale per realizzare il pieno potenziale del nuovo lavoro e dell'empowerment. Tuttavia, affinché i dipendenti possano dare forma al loro lavoro, è importante che l'azienda abbia definito una visione a lungo termine. La direzione deve sapere dove vuole andare e comunicarlo chiaramente. Pertanto, ha bisogno di una visione, una missione e dei valori chiari in cui i dipendenti possano identificarsi e che considerino stimolanti e per i quali valga la pena impegnarsi.

 

Signora Neumüller, come riesce a trattenere i dipendenti in azienda a lungo termine? Cosa contribuisce alla soddisfazione dei dipendenti?
Molti responsabili delle risorse umane ritengono che la soddisfazione sia la chiave per trattenere i dipendenti a lungo termine. A mio avviso, però, non si tratta solo di soddisfazione.

 

Avete un esempio di questo?
Consideriamo lo stipendio: un dipendente potrebbe essere insoddisfatto del suo stipendio, ma se per lui lo stipendio non è così importante, un aumento di stipendio non cambierà la sua motivazione o il suo impegno verso l'azienda. Uno stipendio adeguato è piuttosto un'esigenza di base, un fattore igienico. Se lo stipendio è troppo basso, anche un cesto di frutta o un calcio balilla non serviranno a trattenere il dipendente in azienda. La soddisfazione o l'insoddisfazione in alcune aree non porta automaticamente a una maggiore fedeltà.

Anche l'offerta di altre opportunità di lavoro gioca un ruolo importante. Buone alternative possono portare a cambiare lavoro anche se l'insoddisfazione è minima. La soddisfazione e la fidelizzazione dei dipendenti è quindi una questione molto complessa.

 

 

Che cosa è fondamentale per trattenere i dipendenti in azienda e motivarli?
I fattori di influenza sono molteplici, tra cui la varietà delle mansioni, le opportunità di promozione e il livello di stress. Tuttavia, la qualità del management e la cultura aziendale sono davvero determinanti per la fedeltà a lungo termine e la motivazione dei dipendenti.

 

Cos'altro contribuisce alla motivazione?
La motivazione è influenzata anche da vari fattori demografici, come l'anzianità o la generazione. Di norma, i dipendenti iniziano un nuovo lavoro molto motivati, poiché molti compiti sono nuovi e ricevono maggiore attenzione. Dopo circa due anni nella stessa azienda, tuttavia, la motivazione tende a diminuire.

 

Ci sono differenze tra le generazioni quando si parla di motivazione?Sì, le nostre indagini sui dipendenti mostrano che i dipendenti di età inferiore ai 29 anni tendono a essere meno motivati. Tuttavia, sarebbe ingiusto definire questi dipendenti più giovani come persone che non hanno voglia di lavorare o pigri. I risultati dimostrano piuttosto che gli incentivi tradizionali, come gli aumenti di stipendio o le opportunità di carriera, che hanno funzionato per i baby boomer, non hanno lo stesso effetto sulla generazione più giovane. Ogni generazione ha esigenze e aspettative diverse. Per soddisfarle, dobbiamo ripensare la leadership e la motivazione dei dipendenti.

 

 

E cosa spinge le nuove generazioni?
I dipendenti più giovani vogliono lavorare, ma sono anche alla ricerca di esperienze, anche sul lavoro. Allo stesso tempo, esaminano maggiormente il loro lavoro. Hanno visto come la generazione dei loro genitori ha lavorato duramente per tutta la vita. Hanno anche sperimentato il cambiamento improvviso della vita fin da piccoli: gli attacchi terroristici come l'11 settembre hanno fatto parte della loro infanzia. Sono cresciuti con la sensazione: "Domani potrebbe essere tutto finito". Sono anche abituati a un diverso tipo di comunicazione interpersonale: sono abituati ai social media, il che significa che hanno familiarità con stimoli e feedback costanti - ogni like, ogni commento è un feedback. Si aspettano quindi un feedback regolare e "tangibilità" dal loro datore di lavoro.

 

Affrontare la carenza di manodopera

 

Cosa possono fare le aziende per combattere la carenza di manodopera?
Vorrei mettere in discussione il concetto di carenza di manodopera. Esiste in alcuni settori, come quello delle professioni assistenziali o della ristorazione, dove c'è effettivamente una carenza di manodopera. In altri settori, invece, la carenza di manodopera è spesso fatta in casa. C'è uno scollamento tra le esigenze dei datori di lavoro e i talenti che i lavoratori portano con sé. Alcuni datori di lavoro sembrano cercare il "jack of all trades", ovvero dipendenti altamente qualificati con molta esperienza, ma con un salario basso.

 

 

Cosa posso fare come datore di lavoro per aiutare i miei dipendenti a mantenersi in salute?
Ci sono molti modi: dai pasti sani in mensa all'offerta di tavoli da bar e gare sportive. Ma la salute non riguarda solo il benessere fisico. Il benessere mentale è altrettanto importante. Quest'ultimo, in particolare, ha registrato un recente declino. Sempre più dipendenti soffrono di stress e tensione emotiva. In Germania, il tasso di malattia ha raggiunto il massimo storico nel 2023. Secondo l'Istituto per la ricerca sull'occupazione (IAB), ogni dipendente tedesco si ammala in media 15,2 giorni all'anno.

 

In che misura i workshop sulla resilienza e lo stress coaching sono la soluzione?
A mio parere, i workshop sulla resilienza distraggono dal problema reale e scaricano la responsabilità sui dipendenti. La responsabilità delle assenze per stress non è solo dei dipendenti. Lo stress nasce spesso sul posto di lavoro. Non è sufficiente inviare i dipendenti stressati a sessioni di coaching sulla resilienza per migliorare la loro competenza in materia di stress. Le aziende devono agire e assumersi la responsabilità del sovraccarico di lavoro dei propri dipendenti. È giunto il momento di organizzare le strutture del luogo di lavoro in modo che i dipendenti siano meno esposti allo stress.

 

Come dovrebbero fare le aziende?
Un contributo importante alla promozione della salute è la creazione di una cultura aziendale sana. Dobbiamo smettere di sminuire o addirittura glorificare lo stress e l'esaurimento emotivo. In alcuni ambienti, lo stress è diventato uno status symbol, l'unica vera valuta. Se si è stressati, si è considerati importanti. In queste organizzazioni è difficile stabilire una cultura che promuova la salute.

 

Che cosa costituisce una cultura che promuove la salute?
Un aspetto cruciale è uno stile di gestione che promuove la salute. I dirigenti dovrebbero sostenere una cultura in cui i dipendenti si sentano incoraggiati a comunicare tempestivamente quando sono sopraffatti. In questo modo si possono evitare le assenze per burnout. In definitiva, un atteggiamento di apprezzamento e buona volontà è la cosa più importante per la salute dei dipendenti. Si tratta di considerare i dipendenti non solo come lavoratori, ma come persone, prendendoli sul serio e trattandoli alla pari. Sebbene questi principi sembrino semplici, per molte aziende rappresentano una sfida importante da attuare.

 

Come si fa a dare significato a un lavoro? Anche in lavori a prima vista molto insignificanti, come ad esempio la catena di montaggio.
Questa discussione sul significato e sullo scopo spesso ruota attorno a lavori d'ufficio altamente qualificati. Presso l'Università di San Gallo, in Svizzera, ho trascorso diversi anni a ricercare se e come i dipendenti dei negozi nel settore della vendita al dettaglio sperimentano l'ispirazione e il senso dello scopo. A prima vista, attività come il rifornimento degli scaffali o la cassa sembrano monotone e prive di significato. Ma io la vedo diversamente.

 

Perché no?
Ricordo un'intervista a una cassiera di una catena di supermercati in Svizzera. Trovava stimolante lo scambio con i clienti. L'ispirazione e la significatività partono da noi stessi. Ognuno li percepisce in modo diverso. Un manager di supporto, il contatto con i clienti e un ambiente di lavoro stimolante possono favorire l'ispirazione. In definitiva, l'idea di percepire il nostro lavoro come significativo e stimolante nasce all'interno di noi stessi. Nel mio libro recentemente pubblicato "Ispirare i dipendenti"pubblicato da Springer, approfondisco questi argomenti.

 

La discussione sullo scopo e sulla creazione di significato ha sempre senso?
Dovremmo analizzare la discussione sulla creazione di un significato o di uno scopo in sé. Non tutte le persone cercano necessariamente un significato superiore nel loro lavoro. Molte persone vanno a lavorare per guadagnarsi da vivere. Se la retribuzione non è adeguata, lo scopo passa in secondo piano. Allo stesso tempo, non dobbiamo permettere che la discussione sul significato e sullo scopo ci distragga da questioni importanti, come la questione se abbiamo i manager giusti o se c'è una cultura di apprezzamento in azienda.

 

Come si può introdurre una settimana di 4 giorni senza mettere i dipendenti ancora più sotto pressione?
Non tutte le settimane di 4 giorni sono uguali. Esistono essenzialmente due approcci: Uno consiste nel ridurre la settimana lavorativa da cinque a quattro giorni senza ridurre le ore totali. Questo porta inevitabilmente a giornate lavorative più lunghe. Dall'altro lato, c'è l'effettiva riduzione delle ore di lavoro totali, in cui i dipendenti lavorano effettivamente solo quattro giorni senza compensare il giorno "perso". Con quest'ultimo approccio, ad esempio, la settimana lavorativa verrebbe ridotta da 40 a 32 ore, ma con lo stesso stipendio.

 

Molti datori di lavoro temono che i risultati dell'azienda risentano della settimana di 4 giorni. Qual è la sua opinione in merito?
Queste preoccupazioni sono comprensibili. Ma i progetti pilota in Islanda mostrano un quadro diverso: la riduzione dell'orario di lavoro non porta necessariamente a un calo della produttività o delle prestazioni dei dipendenti. Al contrario, la settimana di 4 giorni secondo il secondo approccio richiede un adattamento dei processi lavorativi, ad esempio attraverso riunioni più brevi e mirate, una riduzione dei tempi morti e un traffico di e-mail più efficiente. La legge di Parkinson fornisce una spiegazione: i compiti richiedono tanto tempo quanto ne diamo loro. Se programmiamo una riunione per un'ora, anche questa durerà un'ora.

 

Quali condizioni quadro sono necessarie?
Tuttavia, per attuare con successo la settimana di 4 giorni sono necessarie condizioni quadro chiare. Le piccole e medie imprese (PMI), in particolare, devono assicurarsi che la pianificazione strategica non risenta della riduzione dell'orario di lavoro. Nelle PMI, in particolare, il management e il personale senior sono spesso fortemente coinvolti nelle attività operative, il che significa che le decisioni strategiche che non hanno lo stesso grado di urgenza delle attività quotidiane potrebbero essere trascurate. La sfida dell'introduzione della settimana di 4 giorni non è solo la riduzione dell'orario di lavoro, ma anche un cambiamento culturale nell'organizzazione del lavoro. Grazie alla razionalizzazione dei processi, come riunioni più efficienti, comunicazioni mirate via e-mail e il coinvolgimento attivo dei dipendenti nel miglioramento dei processi, è possibile utilizzare l'orario di lavoro in modo più efficiente.

 

Può darci un esempio di best practice di un'azienda motivante?
Quando si parla di esempi di buone pratiche, è facile pensare subito a grandi aziende riconosciute a livello mondiale come IKEA. Ma vorrei citare volutamente un esempio più piccolo, ovvero la PMI in cui ho l'onore di lavorare: ValueQuest. Ciò che mi motiva particolarmente qui è la cultura della fiducia. Ho la libertà di lavorare da qualsiasi luogo: qui le postazioni di lavoro non sono solo una rara eccezione, ma fanno parte della cultura aziendale. Inoltre, ogni giorno svolgo un lavoro significativo per me: svolgo indagini sui dipendenti per migliorare le condizioni di lavoro degli altri. Questo mi ispira molto. Fin dal primo giorno sono stata incoraggiata a contribuire con pensieri critici e la mia voce è stata ascoltata.

 

 

Perché cita una PMI come esempio di best practice?
La Germania è un Paese di PMI: quasi tutte le aziende tedesche sono piccole e medie imprese (PMI). Vorrei incoraggiare altre PMI a non mettersi all'ombra delle grandi aziende sul mercato del lavoro. Le PMI possono posizionarsi come ottimi datori di lavoro. Le PMI possono non avere la notorietà di grandi marchi come Swiss Life, IKEA o Swatch, ma quando si tratta di cultura e senso dello scopo, le PMI svizzere offrono molto ai loro potenziali dipendenti. Invece di imitare i marchi dei grandi datori di lavoro, le PMI dovrebbero sottolineare con sicurezza ciò che hanno da offrire: linee di comunicazione brevi, piccoli team e partecipazione attiva. Quando si tratta di creare un senso di scopo, di spirito di squadra e di praticare l'agilità, le grandi aziende possono imparare molto dalle PMI.

 

 

Si ha la sensazione, o meglio i dati dimostrano, che il livello manageriale di molte aziende sia stato artificialmente gonfiato. Non ci sono mai stati tanti manager come oggi. Questo non è forse contrario alla motivazione dei dipendenti (parola chiave: iniziativa personale, responsabilità)?

In effetti, in molte aziende si assiste a un aumento dei livelli manageriali, il che significa che i margini di gestione si stanno riducendo: sempre più manager guidano un numero sempre minore di dipendenti. Questa tendenza ha aspetti sia positivi che negativi, soprattutto per quanto riguarda la motivazione dei dipendenti.

 

 

Quali sono?
L'aspetto positivo è che l'intenzione è quella di offrire ai manager maggiori motivazioni e prospettive attraverso queste scale di carriera create artificialmente. È un modo per trattenere i talenti all'interno dell'organizzazione e dare loro la sensazione che ci siano opportunità di sviluppo e di avanzamento.

 

 

Quali svantaggi comporta un maggior numero di livelli manageriali per i dipendenti stessi?
Maggiore complessità e canali ufficiali più lunghi. Più livelli di gestione possono allungare i percorsi decisionali e rendere l'organizzazione nel suo complesso meno agile. Questo può avere un effetto controproducente per quanto riguarda la motivazione dei dipendenti. L'iniziativa personale e l'assunzione di responsabilità sono fondamentali in un ambiente in cui le decisioni devono essere prese in modo rapido ed efficiente. Tuttavia, gonfiare eccessivamente il livello di gestione può interrompere questa dinamica.

 È quindi una questione di equilibrio. Le aziende devono trovare un equilibrio tra la creazione di incentivi e opportunità di sviluppo per i manager e il mantenimento di una struttura organizzativa snella ed efficiente che incoraggi i dipendenti a prendere l'iniziativa.