New Work im Fokus: Was Mitarbeitende wirklich wollen

Dr. Kathrin Neumüller ist Co-Geschäftsführerin bei ValueQuest – der führenden Schweizer Anbieterin für Mitarbeiterbefragungen und 360-Grad-Feedback. Neben ihrer Lehrtätigkeit an der Zürcher Hochschule der Angewandten Wissenschaften (ZHAW) ist sie Key-Note-Speakerin und Fachbuchautorin rund um die Themen Arbeitskräftemangel, New Work, Mitarbeitermotivation und Führung. Im Interview erklärt sie, wie sich die Arbeitswelt verändern muss, damit Mitarbeitende nicht nur zufrieden sind, sondern sich auch am Sonntagabend auf die bevorstehende Arbeitswoche freuen.

 

Frau Neumüller, ist ein Umdenken in der Arbeitswelt notwendig, um Wirtschaftswachstum und Nachhaltigkeit besser zu vereinen?
In unserer westlichen Kultur definieren sich viele Menschen stark über ihre Arbeit. Unsere Arbeit und unser Beruf formen unsere Identität und tragen zu unserem Selbstbewusstsein bei. Es besteht also eine gewisse Abhängigkeit von unserem Beruf. Es ist schwer, sich dem zu entziehen. Doch mittlerweile gibt es ein Umdenken, das von der Covid-Pandemie verstärkt wurde. Der Begriff New Work greift genau diesen Paradigmenwechsel auf und stellt die Frage: Wofür arbeiten wir wirklich?

Der Sozialphilosoph Frithjof Bergmann, der den Begriff „New Work“ in den 1980er Jahren prägte, hatte eine klare Vision: Arbeit soll den Menschen dienen und nicht umgekehrt. Bergmann betont, dass Menschen Tätigkeiten verrichten sollen, die sie „wirklich, wirklich wollen“. Arbeit soll also nicht nur eine Quelle des Einkommens sein, sondern vielmehr auch ein Weg zur Selbstverwirklichung und zum gesellschaftlichen Beitrag. Bergmanns Ansatz fordert eine radikale Neudefinition von Arbeit, bei der der Mensch und seine Bedürfnisse im Mittelpunkt stehen.

 

Wie können wir uns dieses erweiterte Verständnis von Arbeit vorstellen?
Das schwäbische Wort „Schaffen“ bietet hier eine neue Perspektive. Es geht über unser herkömmliches Verständnis von Arbeit hinaus. „Schaffen“ bedeutet nicht nur Arbeiten im Sinne von einer Tätigkeit gegen Lohn, sondern auch Erschaffen und kreatives Gestalten, das eine Bedeutung für die Gesellschaft haben kann, ohne an eine monetäre Entlohnung gebunden zu sein. Dieses Verständnis kann uns helfen, Arbeit neu zu definieren – weg von einer reinen Einkommensquelle oder Pflicht, hin zu einer Tätigkeit, die Sinn stiftet, zur persönlichen Entwicklung beiträgt und einen positiven Beitrag zur Gesellschaft und Umwelt leistet.

 

Was bedeutet Empowerment im Kontext von New Work?
Empowerment ist weit komplexer als die meisten denken. Denn es bedeutet weit mehr als Autonomie bei der Entscheidungsfindung, sondern auch den Zugang zu wichtigen Informationen, die Bereitstellung von Ressourcen und Schulungen sowie die Anerkennung und Belohnung ihrer Leistungen. Auf der einen Seite gibt es die Sichtweise der Unternehmen und auf der anderen Seite die Sichtweise der Mitarbeitenden. Nur, weil Unternehmen New-Work-Massnahmen umsetzen, heißt das noch lange nicht, dass das bei den Mitarbeitenden positiv ankommt. Wir müssen bei der Umsetzung von New-Work-Massnahmen und Empowerment auch die Sicht der Mitarbeitenden berücksichtigen.

 

Wir reden recht oft davon, wie Unternehmen New Work umsetzen können. Doch stellen New Work und damit Empowerment auch Anforderungen an Mitarbeitende?
Ja, in der Tat. New Work und Empowerment stellen nicht nur Anforderungen an die Arbeitgeber, sondern auch an die Mitarbeitenden. Aufgaben kommen nicht mehr auf einem Serviertablett mundgerecht geschnitten daher. Es wird nun erwartet, dass die Mitarbeitenden eine aktive Rolle in ihrem Arbeitsumfeld übernehmen und sich von einer konsumistischen Arbeitseinstellung verabschieden. Mitarbeitende sollten sich proaktiv einbringen, nach Möglichkeiten suchen, ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln und aktiv an der Gestaltung ihrer Arbeitsumgebung mitwirken. Eine partnerschaftliche Zusammenarbeit zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden ist entscheidend, um das volle Potenzial von New Work und Empowerment auszuschöpfen. Doch damit Mitarbeitende ihre Arbeit gestalten können, ist es wichtig, dass das Unternehmen eine langfristige Vision definiert hat. Das Management muss wissen, wohin es will und dies eindeutig kommunizieren. Es braucht also eine eindeutige Vision, Mission und Werte, mit denen sich Mitarbeitende identifizieren können und die sie als inspirierend und erstrebenswert erachten.

 

Frau Neumüller, wie behält man Mitarbeitende langfristig im Unternehmen? Was trägt zur Zufriedenheit der Mitarbeitenden bei?
Viele Personalverantwortliche glauben, dass Zufriedenheit der Schlüssel ist, um Mitarbeitende langfristig zu halten. Meiner Meinung nach geht es jedoch um viel mehr als nur Zufriedenheit.

 

Haben Sie ein Beispiel hierfür?
Betrachten wir das Gehalt: Eine Mitarbeiterin könnte mit ihrem Gehalt unzufrieden sein, aber wenn das Gehalt für sie nicht so wichtig ist, ändert eine Gehaltserhöhung nichts an ihrer Motivation oder Bindung zum Unternehmen. Ein angemessenes Gehalt ist vielmehr ein Grundbedürfnis – ein Hygienefaktor. Ist das Gehalt zu niedrig, helfen auch ein Obstkorb oder ein Kickertisch nicht, die Mitarbeiterin im Unternehmen zu halten. Zufriedenheit oder Unzufriedenheit in bestimmten Bereichen führt also nicht automatisch zu einer stärkeren Bindung.

Ausserdem spielt das Angebot an anderen Jobmöglichkeiten eine grosse Rolle. Gute Alternativen können bereits bei geringer Unzufriedenheit zu einem Jobwechsel führen. Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung ist daher ein sehr komplexes Thema.

 

 

Was ist also ausschlaggebend, um Mitarbeitende im Unternehmen zu halten und diese zu motivieren?
Da gibt es viele Einflussfaktoren: u. a. die Aufgabenvielfalt, Aufstiegschancen und das  Belastungsniveau. Doch wirklich entscheidend für die langfristige Bindung und die Mitarbeitermotivation sind die Qualität der Führung und die Unternehmenskultur.

 

Was trägt sonst noch zur Motivation bei?
Die Motivation wird auch durch verschiedene demografische Faktoren beeinflusst, wie das Dienstalter oder die Generation. In der Regel starten Mitarbeitende sehr motiviert in einen neuen Job, da viele Aufgaben neu sind und sie mehr Aufmerksamkeit erhalten. Nach etwa zwei Jahren im selben Betrieb nimmt die Motivation jedoch tendenziell ab.

 

Gibt es in puncto Motivation Unterschiede zwischen den Generationen?Ja, unsere Mitarbeiterbefragungen zeigen, dass Mitarbeitende unter 29 Jahren tendenziell weniger motiviert sind. Es wäre jedoch ungerecht, diese jüngeren Mitarbeitenden als arbeitsscheu oder faul zu bezeichnen. Diese Ergebnisse zeigen vielmehr, dass traditionelle Anreize wie Lohnerhöhungen oder Karrierechancen, die bei den Baby-Boomern wirkten, bei der jüngeren Generation nicht dieselbe Wirkung haben. Jede Generation hat unterschiedliche Bedürfnisse und Erwartungen. Um diesen gerecht zu werden, sollten wir Führung und Mitarbeitermotivation neu überdenken.

 

 

Und wie tickt nun die jüngere Generation?
Jüngere Arbeitnehmende wollen arbeiten, aber sie suchen auch nach Erlebnissen – auch bei der Arbeit. Gleichzeitig hinterfragen sie ihre Arbeit mehr. Sie haben gesehen, wie die Generation ihrer Eltern ihr ganzes Leben hart gearbeitet hat. Zudem haben sie den plötzlichen Wandel des Lebens von klein auf miterlebt: Terrorattentate wie der 9/11 gehörten zu ihrer Kindheit. Sie sind mit dem Gefühl aufgewachsen: „Es kann morgen vorbei sein.“ Zudem sind sie eine andere Art der zwischenmenschlichen Kommunikation gewohnt: Sie sind an soziale Medien gewöhnt, was bedeutet, dass sie konstante Reizstimulation und ständiges Feedback kennen – jedes Like, jeder Kommentar ist ein Feedback. Daher erwarten sie auch von ihrem Arbeitgeber regelmäßiges Feedback und “Spürbarkeit”.

 

Umgang mit dem Arbeitskräftemangel

 

Was können Unternehmen gegen den Arbeitskräftemangel tun?
Ich möchte den Arbeitskräftemangel grundsätzlich infrage stellen. Es gibt ihn in einigen Branchen, wie zum Beispiel in Pflegeberufen oder in der Gastronomie – dort gibt es in der Tat Arbeitskräftemangel. In anderen Branchen ist der Arbeitskräftemangel jedoch oft hausgemacht. Dort besteht ein Missverhältnis zwischen den Anforderungen der Arbeitgeber und den Talenten, die Mitarbeitende mitbringen. Manche Arbeitgeber scheinen nach der eierlegenden Wollmilchsau zu suchen – also nach hochqualifizierten Mitarbeitenden mit viel Erfahrung, aber zu einem niedrigen Lohn.

 

 

Wie kann ich als Arbeitgeber beitragen, damit meine Mitarbeitenden gesund bleiben?
Es gibt viele Möglichkeiten: angefangen bei gesunden Mahlzeiten in der Kantine, über die Bereitstellung von Stehtischen bis hin zu Sportwettbewerben. Doch Gesundheit umfasst mehr als nur das körperliche Befinden. Das geistige Wohl ist genauso wichtig. Gerade Letzteres hat in jüngster Zeit Rückgänge verzeichnet. Immer mehr Arbeitnehmende leiden unter Stress und emotionaler Belastung. In Deutschland erreichte der Krankenstand 2023 einen Höchstwert. Durchschnittlich ist jeder deutsche Arbeitnehmer 15,2 Tage im Jahr krank – so das Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB).

 

Inwiefern sind hier Resilienz-Workshops und Stress-Coachings die Lösung?
Meines Erachtens lenken Resilienz-Workshops von der eigentlichen Problematik ab und wälzen die Verantwortung auf die Mitarbeitenden ab. Die Verantwortung für stressbedingte Fehlzeiten liegt nicht nur bei den Mitarbeitenden. Oft entsteht Stress am Arbeitsplatz. Es reicht nicht aus, belastete Mitarbeitende in Resilienz-Coachings zu schicken, damit sie ihre Stresskompetenz verbessern. Unternehmen müssen aktiv werden und für die Überlastung der Mitarbeitenden Verantwortung übernehmen. Es ist an der Zeit, die Strukturen am Arbeitsplatz so zu gestalten, dass Mitarbeitende weniger Stress ausgesetzt sind.

 

Wie sollen Unternehmen das machen?
Ein wichtiger Beitrag zur Gesundheitsförderung ist die Schaffung einer gesunden Unternehmenskultur. Wir müssen aufhören, Stress und emotionale Erschöpfung herunterzuspielen oder sogar zu glorifizieren. In manchen Kreisen hat sich Stress zum Statussymbol entwickelt – zur einzig wahren Währung. Wer gestresst ist, gilt als wichtig. In solchen Unternehmen ist es schwierig, gleichzeitig eine gesundheitsfördernde Kultur zu etablieren.

 

Was macht solch eine gesundheitsfördernde Kultur aus?
Ein entscheidender Aspekt ist ein gesundheitsfördernder Führungsstil. Führungskräfte sollten eine Kultur unterstützen, in der sich Mitarbeitende ermutigt fühlen, frühzeitig zu kommunizieren, wenn sie überfordert sind. So können Ausfälle durch Burnout vermieden werden. Am Ende ist eine Haltung der Wertschätzung und des Wohlwollens das Wichtigste für die Gesundheit der Mitarbeitenden. Es geht darum, Mitarbeitende nicht nur als Arbeitskräfte zu sehen, sondern als Menschen, sie ernst zu nehmen und auf Augenhöhe zu behandeln. Obwohl diese Prinzipien einfach klingen, sind sie für viele Unternehmen in der Umsetzung eine grosse Herausforderung.

 

Wie bringt man Sinnhaftigkeit in einen Job? Auch in – auf den ersten Blick – sehr sinnbefreiten Tätigkeiten, z. B. am Fliessband.
Diese Diskussion rund um Sinnhaftigkeit und Purpose dreht sich oft um hochqualifizierte Bürojobs. An der Universität St.Gallen in der Schweiz habe ich mehrere Jahre darüber geforscht, ob und wie Filialmitarbeitende im Einzelhandel Inspiration und Sinnhaftigkeit erleben. Tätigkeiten wie das Einräumen von Regalen oder Kassieren erscheinen auf den ersten Blick monoton und sinnbefreit. Doch das sehe ich anders.

 

Warum nicht?
Ich erinnere mich an ein Interview mit einer Kassiererin einer Supermarktkette in der Schweiz. Sie empfand den Kundenaustausch als inspirierend. Inspiration und Sinnhaftigkeit beginnen bei uns selbst. Jeder nimmt sie anders wahr. Eine unterstützende Führungskraft, der Kontakt zu Kund:innen und ein empowerndes Arbeitsumfeld, können Inspiration fördern. Letztendlich entsteht der Gedanke, ob wir unsere Arbeit als sinnvoll und inspirierend empfinden, in uns selbst. In meinem kürzlich im Springer-Verlag veröffentlichten Buch „Mitarbeitende inspirieren“ gehe ich näher auf diese Themen ein.

 

Macht die Diskussion rund um Purpose und Sinnstiftung immer Sinn?
Wir sollten die Diskussion über Sinnstiftung oder Purpose an sich hinterfragen. Nicht alle Menschen suchen zwangsläufig einen höheren Sinn in ihrer Arbeit. Viele gehen arbeiten, um ihren Lebensunterhalt zu verdienen. Wenn der Lohn nicht stimmt, rückt der Purpose in den Hintergrund. Gleichzeitig dürfen wir nicht zulassen, dass uns die Diskussion um Sinnstiftung und Purpose von wichtigen Themen ablenkt, wie der Frage, ob wir die richtigen Führungskräfte haben oder ob eine Kultur der Wertschätzung im Unternehmen herrscht.

 

Wie kann man die 4-Tage-Woche einführen, ohne dass der Mitarbeitende dadurch erst recht unter Druck gerät?
4-Tage-Woche ist nicht gleich 4-Tage-Woche. Im Kern gibt es zwei Ansätze: Zum einen die Reduktion der Arbeitswoche von fünf auf vier Tage, ohne die Gesamtstunden zu verringern. Das führt unweigerlich zu längeren Arbeitstagen. Zum anderen die eigentliche Reduktion der Gesamtarbeitszeit, bei der die Mitarbeitenden effektiv nur vier Tage arbeiten, ohne eine Kompensation des „verlorenen“ Tages. Bei letzterem Ansatz würde sich die Wochenarbeitszeit beispielsweise von 40 auf 32 Stunden reduzieren – jedoch mit gleichbleibendem Lohn.

 

Viele Arbeitgeber haben Bedenken, dass das Unternehmensergebnis unter der 4-Tage-Woche leidet. Wie stehen Sie dazu?
Diese Bedenken sind nachvollziehbar. Aber Pilotprojekte auf Island zeigen ein anderes Bild: Eine verkürzte Arbeitszeit muss nicht zwangsläufig zu weniger Mitarbeiterproduktivität oder Leistung führen. Im Gegenteil, die 4-Tage-Woche nach dem zweitgenannten Ansatz erfordert eine Anpassung der Arbeitsabläufe, beispielsweise durch kürzere und zielgerichtetere Meetings, eine Reduktion von Leerlaufzeiten und einen effizienteren E-Mail-Verkehr. Das Parkinsonsche Gesetz liefert hierfür eine Erklärung: Aufgaben brauchen so viel Zeit, wie wir ihnen geben. Setzen wir ein Meeting für eine Stunde an, so wird es auch eine Stunde brauchen.

 

Was braucht es für Rahmenbedingungen?
Für eine erfolgreiche Implementierung der 4-Tage-Woche sind allerdings klare Rahmenbedingungen nötig. Vor allem kleinere und mittlere Unternehmen (KMU) sollten darauf achten, dass die strategische Planung nicht unter der reduzierten Arbeitszeit leidet. Oft sind gerade in KMU die Geschäftsführung und leitende Angestellte stark in das operative Geschäft eingebunden, wodurch strategische Entscheidungen, die nicht den gleichen Grad an Dringlichkeit wie das Tagesgeschäft aufweisen, vernachlässigt werden könnten. Auch liegt die Herausforderung bei der Einführung der 4-Tage-Woche darin, nicht nur die Arbeitszeit zu reduzieren, sondern auch einen Kulturwandel in der Arbeitsgestaltung zu vollziehen. Durch eine Straffung der Abläufe, wie beispielsweise effizientere Meetings, eine gezielte E-Mail-Kommunikation und die aktive Einbindung der Mitarbeitenden in Prozessverbesserungen, kann die Arbeitszeit effizienter genutzt werden.

 

Können Sie ein Best Practice Beispiel für ein motivierendes Unternehmen nennen?
Es ist naheliegend, bei Best Practice Beispielen sofort an grosse, weltweit bekannte Unternehmen wie IKEA zu denken. Aber ich möchte bewusst ein kleineres Beispiel nennen, und zwar das KMU, bei dem ich arbeiten darf: ValueQuest. Was mich hier besonders motiviert, ist die Vertrauenskultur. Ich habe die Freiheit, von überall zu arbeiten – Workations sind hier nicht nur eine seltene Ausnahme, sondern Teil der Firmenkultur. Darüber hinaus leiste ich täglich Arbeit, die für mich sinnstiftend ist – ich führe Mitarbeiterbefragungen durch, um die Arbeitsbedingungen anderer Menschen zu verbessern. Das inspiriert mich sehr. Vom ersten Tag an wurde ich ermutigt, kritische Gedanken einzubringen und meine Stimme wurde gehört.

 

 

Warum führen Sie ein KMU als Best Practice Beispiel an?
Deutschland ist ein KMU-Land – fast alle Unternehmen in Deutschland gehören zu den kleinen und mittleren Unternehmen (KMU). Ich möchte andere KMU ermutigen, auf dem Arbeitgebermarkt nicht in den Schatten großer Konzerne zu treten. KMU können sich als tolle Arbeitgeber positionieren. KMU mögen nicht die Bekanntheit großer Marken wie Swiss Life, IKEA oder Swatch haben, aber wenn es um Kultur und Sinnstiftung geht, bieten Schweizer KMU ihren potenziellen Mitarbeitenden enorm viel. Anstatt die großen Arbeitgebermarken nachzuahmen, sollten KMU selbstbewusst betonen, was sie zu bieten haben: kurze Dienstwege, kleine Teams und aktive Partizipation. In puncto Sinnstiftung, Teamspirit und gelebte Agilität können große Konzerne von KMU so einiges lernen.

 

 

Man hat das Gefühl, bzw. Zahlen belegen, dass die Führungsebene vieler Unternehmen künstlich aufgebauscht wurde. Es gab noch nie so viele Führungskräfte wie heute. Ist das nicht konträr zu einer gewollten Mitarbeitermotivation (Stichwort Eigeninitiative, Verantwortung)?

Tatsächlich sehen wir in vielen Unternehmen eine Zunahme der Führungsebenen, was bedeutet, dass die Führungsspannen schrumpfen – immer mehr Führungskräfte leiten immer weniger Mitarbeitende. Dieser Trend hat sowohl positive als auch negative Aspekte, insbesondere wenn es um die Mitarbeitermotivation geht.

 

 

Die da wären?
Auf der positiven Seite steht die Absicht, Führungskräften durch diese künstlich geschaffenen Karriereleitern mehr Motivation und Perspektiven zu bieten. Es ist ein Weg, Talente innerhalb der Organisation zu halten und ihnen das Gefühl zu geben, dass es Möglichkeiten gibt, sich weiterzuentwickeln und aufzusteigen.

 

 

Welche Nachteile haben mehr Führungsebenen für Mitarbeitende selbst?
Mehr Komplexität und längere Dienstwege. Mehr Führungsebenen können Entscheidungswege verlängern und die Organisation als Ganzes weniger agil machen. Dies kann tatsächlich kontraproduktiv wirken, wenn es um die Motivation der Mitarbeitende geht. Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme sind in einem Umfeld, in dem Entscheidungen schnell und effizient getroffen werden müssen, von entscheidender Bedeutung. Eine zu starke Aufblähung der Führungsebene kann diese Dynamik jedoch stören.

 Es geht also um ein Gleichgewicht. Unternehmen müssen eine Balance finden zwischen der Schaffung von Anreizen und Entwicklungsmöglichkeiten für Führungskräfte und der Aufrechterhaltung einer schlanken, effizienten Organisationsstruktur, die Mitarbeitende zur Eigeninitiative ermutigt.