Comment les entreprises peuvent-elles accroître la loyauté de leurs employés ?

Dans la deuxième partie de cette passionnante interview, notre responsable de projet Kathrin Neumüller et Eric Krapf se penchent sur la question de savoir comment les entreprises peuvent augmenter la loyauté de leurs collaborateurs.

Eric Krapf est Client Advisor chez aspaara et, avec Kathrin Neumüller, expert en start-up à la ZHAW. aspaara est une entreprise d'intelligence artificielle fondée en 2015 et basée à Zurich. En tant que start-up officielle de l'Université de Zurich, aspaara effectue des recherches avec l'ETH Zurich et la ZHAW dans le cadre du cluster d'innovation "Intelligence artificielle et interconnectée". Celui-ci est soutenu financièrement par la Confédération afin d'encourager les innovations basées sur la science dans l'intérêt de l'économie et de la société.

Les entreprises parviennent à fidéliser leurs collaborateurs par l'action et non par de grands discours

Kathrin Neumüller : J'en viens maintenant aux bouleversements dans le monde du travail et j'ai une question sur la loyauté des collaborateurs. De nombreux employeurs se plaignent de la baisse de la loyauté de leurs collaborateurs. En même temps, des voix discordantes affirment que les employeurs sont en partie responsables de ce problème, car ils sont eux-mêmes de moins en moins loyaux envers leurs collaborateurs. Quelle est ta position sur ce débat ?

Eric Krapf : C'est un débat pertinent. Mais pourquoi les collaborateurs devraient-ils être loyaux envers leur employeur ? Qu'est-ce que la loyauté et comment se développe-t-elle ? La loyauté a beaucoup à voir avec les relations personnelles et est fortement influencée par le comportement - la manière dont les collaborateurs sont traités. Si les gens travaillent dans un environnement où ils se sentent valorisés et où ils ont une tâche qu'ils peuvent bien accomplir et qui leur demande en même temps de se développer dans la mesure de leurs possibilités, le collaborateur se trouve dans une zone de confort positive. Si les entreprises témoignent de l'estime à leurs collaborateurs, elles peuvent augmenter la fidélité de ces derniers, et non par un bon marketing ou de grandes phrases, des massages et un chef à la cantine. Ce sont plutôt des avantages avec lesquels les entreprises tentent de compenser le manque de bases.

La question est maintenant la suivante : comment puis-je créer une plus grande loyauté des collaborateurs dans un monde VUCA(Volatility, Uncertainty,Complexityet Ambiguity) et en particulier dans un monde de home office ? Comment exprimer mon estime lorsque je ne vois pas une personne pendant plusieurs jours, voire plusieurs semaines ?

Kathrin Neumüller: Et que recommandes-tu à ce stade ?

Eric Krapf: De nombreuses entreprises travaillent sur ce sujet et il existe différentes approches. Je peux par exemple mettre en place un système de planification qui tienne compte des souhaits personnels des collaborateurs. C'est la valorisation par l'action. Les mots sont sympas, mais à la fin de la journée, ce sont les actes et le comportement qui comptent.

Nous en arrivons ici à la deuxième partie de la question : les entreprises sont-elles loyales envers leurs collaborateurs ? Il existe de nombreux bons exemples, je pense par exemple à une Victorinox en Suisse qui a toujours été et est toujours loyale envers ses collaborateurs. En revanche, il existe d'autres entreprises qui licencient leurs collaborateurs du jour au lendemain. A mon avis, l'effet sur les collaborateurs restants est souvent sous-estimé. Les collaborateurs sont informés : Si nous n'avons plus besoin de vous, nous vous licencierons, indépendamment des personnes / situations individuelles. Des signaux clairs doivent être envoyés aux collaborateurs restants. Si cette communication ne fonctionne pas, la loyauté diminue.

Kathrin Neumüller: J'ai tiré plusieurs enseignements : D'une part, tu as fait la différence entre les facteurs d'hygiène et les facteurs de court terme. Si les facteurs d'hygiène ne sont pas bons, les avantages (facteurs courts) n'aident pas non plus à conserver la loyauté. Et tu as dit que nous pouvions augmenter la loyauté des collaborateurs en créant une zone de bien-être positive. La zone de bien-être que tu as décrite me rappelle beaucoup le concept de flow du célèbre chercheur Mihaly Csikszentmihalyi. Le flow se situe à l'interface entre le contrôle de mes capacités et la stimulation. Je peux m'impliquer en tant qu'être humain avec mes capacités et en même temps, j'ai aussi une sorte d'exigence et de stimulation. Il s'agit là de réflexions passionnantes issues de la psychologie comportementale.

Un bon style de management commence par la reconnaissance que l'on ne sait pas tout en tant que chef(fe) 

Kathrin Neumüller: Nous avons déjà eu le plaisir d'échanger sur le leadership et j'ai pu en retirer de nombreux éléments passionnants issus de notre discussion d'alors. J'aimerais donc te demander aujourd'hui : penses-tu qu'un bon leadership s'apprend ?

Eric Krapf: Je suis d'avis qu'un bon leadership s'apprend en grande partie, car il dépend aussi fortement du comportement. Chaque personne a en elle différents modèles de comportement et peut apprendre à appliquer en conséquence ceux qui sont plus efficaces dans la direction.

Kathrin Neumüller: Aurais-tu des conseils à donner à nos lecteurs pour qu'ils puissent améliorer leur style de management ?

Eric Krapf: Un bon style de direction signifie à mon avis que le chef ne sait pas toujours tout par lui-même, mais qu'il s'intéresse vraiment à ce que savent les collaborateurs et qu'il est convaincu qu'il peut apprendre quelque chose de chaque personne dans cette entreprise. Jim Collins écrit dans son livre "From Good to Great" que les entreprises qui réussissent ont des dirigeants qui sont empathiques, moins portés sur la mise en scène de soi et qui ne se mettent pas en avant, mais laissent suffisamment de place à leurs collaborateurs.

Le débat sur les purpose est-il superflu et détourne-t-il l'attention de ce que les collaborateurs veulent vraiment ? Promotion et estime ?

Kathrin Neumüller: On parle beaucoup en ce moment de signification, d'accomplissement du sens, de sens ou d'inspiration. Ces concepts sont souvent utilisés comme outils pour motiver les collaborateurs à être plus performants. J'ai remarqué que ce débat concernait surtout les cols blancs dans les bureaux. Or, il y a aujourd'hui une pénurie de vendeurs dans le commerce de détail et de chauffeurs de camion dans l'industrie logistique. Pour moi, ce débat sur le but et le sens est absurde dans le contexte de la pénurie de main-d'œuvre dans les emplois moins qualifiés.

Le but et le sens de l'entreprise sont-ils réservés aux cols blancs ? Sommes-nous en train d'évoluer vers un système de travailleurs à deux vitesses, dans lequel beaucoup d'efforts sont déployés pour les cols blancs, tandis que les cols bleus ont tendance à être laissés de côté ?

Eric Krapf: Une société de travailleurs à deux vitesses existe et a toujours existé. Je pense toutefois que ce débat est moins accentué en Europe qu'en Amérique. Chez nous, il y a beaucoup d'emplois "fluides". Une infirmière est-elle une travailleuse en col blanc ou une travailleuse en col bleu ? Travaille-t-elle avec les mains ou avec la tête ? Elle ne travaille pas seulement avec les patients, mais effectue également de nombreuses tâches administratives. Un menuisier, qui est typiquement considéré comme un travailleur en col bleu, s'occupe souvent de la planification et de la conception. Nous ne pouvons plus faire ces distinctions aussi clairement.

Bien sûr, il y a une tendance à avoir des cols bleus purs (p. ex. éboueurs) et des cols blancs purs (p. ex. professeurs d'université), qui ne font presque plus de travail manuel. Ces classes existeront toujours. Mais quelle est leur importance ? Je pense que le respect pour les personnes qui travaillent de leurs mains est bien plus grand aujourd'hui qu'autrefois. Nous savons aujourd'hui à quel point ce travail est important pour nous. Rien de ce que nous vivons physiquement ne peut être créé sans le travail manuel ou mécanique de l'homme. L'élimination des déchets, l'approvisionnement en denrées alimentaires, tout ce que nous utilisons au quotidien est fabriqué, livré, vendu et rangé par des hommes.

Je me demande, dans la discussion sur les objectifs, à quoi elle sert et où elle nous mène. Autrefois, les gens travaillaient pour gagner de l'argent. Aujourd'hui encore, le salaire est l'une des principales motivations de nombreuses personnes, afin qu'elles puissent payer les factures, subvenir aux besoins de leur famille et partir en vacances. J'ai parfois l'impression que le discours sur le purpose est un discours de substitution. Au lieu que les entreprises créent un environnement dans lequel les collaborateurs sont encouragés et valorisés, on assiste à une discussion sur les objectifs : comment pouvons-nous sauver le monde et en faire un meilleur endroit pour tous ?

Kathrin Neumüller: Merci beaucoup pour tes réponses perspicaces sur des sujets aussi variés. J'attends avec impatience d'autres échanges passionnants.

Eric Krapf: Merci beaucoup pour cet entretien, Kathrin, c'était un plaisir. Et merci pour les questions qualifiées et approfondies.

Lisez ici la première partie de cette interview passionnante, qui traite de l'impact de l'intelligence artificielle sur les collaborateurs et les ressources humaines. Vous ne voulez plus manquer un seul article ? Alors suivez-nous sur Linkedin.