C'est la seule façon dont l'empowerment fonctionne !

L'empowerment engage à la fois les employeurs et les employés. D'un côté, les employeurs doivent être prêts à donner du pouvoir d'action à leurs collaborateurs. L'autre côté de la médaille est que les employés veulent également être autonomisés. L'empowerment signifie pour les travailleurs d'accepter des responsabilités et de participer activement à la réflexion. Il s'agit de s'éloigner d'une attitude consumériste au travail. Le principe est le suivant : les tâches ne sont plus servies sur un plateau.

Vos collaborateurs souhaitent-ils au moins être autonomisés ?

Dans le monde du travail, nous avons fondamentalement affaire à deux conceptions de l'homme. Celles-ci reposent sur la théorie X et la théorie Y (McGregors, 1964). La théorie X part du principe que les hommes sont par nature paresseux, peu enclins à travailler et à prendre des responsabilités. Ils doivent être contrôlés et souvent motivés par des punitions ou des incitations. Cette vision est clairement en contradiction avec l'empowerment, qui mise sur l'autonomie et l'autodétermination. La théorie Y est très différente : elle affirme que les personnes sont motivées par elles-mêmes, qu'elles prennent des responsabilités et qu'elles aiment travailler. La théorie Y soutient les principes de l'empowerment, car elle part du principe que les collaborateurs travaillent mieux lorsqu'ils sont autonomes, qu'ils peuvent utiliser leurs capacités et qu'ils sont impliqués dans les processus de décision.

En d'autres termes, l'approche de l'empowerment repose sur une image positive et émancipée de l'être humain. Selon cette approche, les personnes et les collaborateurs ont la capacité et le désir d'organiser leur travail de manière active et autonome. L'empowerment présuppose donc que les cadres voient le potentiel des collaborateurs et leur accordent (ou veulent leur accorder) leur confiance.

L'empowerment, c'est le courage

Pour que l'approche de l'empowerment réussisse, les collaborateurs doivent être prêts à accepter et à utiliser cet empowerment avec toutes ses conséquences. Lorsque les collaborateurs ont été "éduqués" pendant des décennies à l'immaturité et à l'exécution de tâches, il leur est souvent difficile de devenir subitement autonomes. Il est compréhensible que les collaborateurs hésitent au début ou aient peur de faire des erreurs. Car l'empowerment exige du courage de la part des employeurs et des employés - le courage de faire des erreurs et d'y reconnaître des chances d'amélioration. L'empowerment n'est pas seulement un ensemble de mesures organisationnelles. C'est un état d'esprit que les cadres doivent également adopter.

L'empowerment nécessite un soutien pour les cadres

L'empowerment signifie en principe une démocratisation de la responsabilité - c'est-à-dire que la responsabilité est répartie entre les différents niveaux hiérarchiques. Ce qui est un gain de liberté de décision pour les collaborateurs peut être perçu comme une perte de pouvoir par les cadres. Cela peut susciter la peur et la résistance parmi les cadres : la crainte de perdre le contrôle et l'inquiétude de devoir investir dans des canaux de communication transparents. Ces craintes sont justifiées, car du point de vue des supérieurs hiérarchiques, l'empowerment signifie aussi abandonner le contrôle et le pouvoir. Il est donc clair que l'empowerment nécessite un soutien et des conseils non seulement pour les collaborateurs, mais aussi pour les cadres.

Six conseils et pistes de réflexion :

1. L'empowerment réduit la fluctuation et augmente la fidélisation des collaborateurs : Les collaborateurs qui se sentent empowered sont plus satisfaits et plus loyaux envers leur employeur. Cela entraîne une diminution de la fluctuation et renforce l'attachement des collaborateurs à l'entreprise.
2. L'empowerment exige du courage de la part des cadres et des collaborateurs : Le chemin vers une véritable responsabilisation exige du courage et une volonté de changement. Les cadres doivent être prêts à abandonner le contrôle et les collaborateurs doivent être prêts à prendre des responsabilités et à agir de manière proactive.
3. L'empowerment a besoin de sécurité psychologique et de confiance. En tant que manager, vous pouvez créer une sécurité psychologique en montrant votre propre faillibilité et en étant curieux d'en savoir plus sur la collaboration et l'autonomisation des collaborateurs. Les collaborateurs se sentent ainsi plus sûrs de pouvoir communiquer.
4. Soyez Enabler:in et Mentor:in : les cadres devraient moins contrôler et davantage habiliter et conseiller. Cela nécessite de repenser la philosophie du leadership et de réorienter les pratiques managériales.
5. L'empowerment comme élément central du New Work : l'empowerment n'est pas seulement un moyen d'augmenter la motivation au travail, mais un élément central du mouvement New Work. Sans empowerment, le New Work reste un mot creux, car les véritables objectifs - épanouissement personnel et participation pour les collaborateurs - ne peuvent pas être atteints.
6. Activer l'esprit d'entreprise des collaborateurs : Les collaborateurs doivent passer d'une attitude consumériste à une pensée active et entrepreneuriale pour que l'approche de l'empowerment soit couronnée de succès. Cela implique de prendre des responsabilités, d'agir de manière proactive et de participer activement à la définition de leur rôle dans l'entreprise.

Cet article a été publié le 19 septembre 2024 dans le magazine RH Penso. Il s'agit du troisième article d'une série de quatre.