Ridurre lo stress e aumentare la resilienza: guida e consigli

Lo stress è la parola chiave del momento: i lavoratori in Svizzera e in tutto il mondo si sentono sempre più sopraffatti, stressati ed esauriti. Studi internazionali dipingono un quadro allarmante: il 68% della generazione Z e il 61% dei millennial riferiscono sintomi di burnout (Talker Research, 2025) e circa il 40% di tutti i cambiamenti di lavoro sono attribuiti a un eccesso di stress (Apollo Technical, 2025).

Anche in Svizzera la situazione è tesa.

• L'indice di stress lavorativo 2022 di Promozione Salute Svizzera mostra che quasi il 30% dei lavoratori in Svizzera è (troppo) stressato (Promozione Salute Svizzera, 2022).
• Il 41% dei lavoratori è spesso o molto spesso emotivamente esausto (Travail.Suisse & Syna, 2023).

Lo stress non è solo fonte di stress per i dipendenti coinvolti, ma può anche avere conseguenze negative per le aziende:

Un livello elevato di stress comporta un calo della produttività, un aumento dei costi sanitari e un tasso di turnover allarmante. In un sondaggio condotto in Svizzera, 820 000 lavoratori hanno dichiarato di voler cambiare lavoro a causa dello stress (SRF, 2023). I costi delle assenze dovute allo stress e a cause psichiche sono enormi. Secondo uno studio condotto da AXA, il 64% delle PMI ne è colpito (AXA Svizzera, 2023).

La risposta a questa crescente crisi di stress è la resilienza. In questo articolo vi mostriamo come ridurre lo stress, cosa significa realmente resilienza e come diventare più resilienti.

Che cos'è lo stress? Definizione

Il termine «stress» deriva originariamente dalla fisica, dove descrive la capacità di un materiale di sopportare un carico. Nella psicologia e nella medicina moderne definiamo lo stress come una reazione del corpo e della mente a sfide interne o esterne, i cosiddetti fattori di stress. I fattori di stress sono ad esempio la pressione del tempo, i conflitti o la paura: sono loro a scatenare la nostra reazione allo stress.

Il nostro corpo reagisce allo stress con la cosiddetta reazione di lotta o fuga. Quando percepiamo una minaccia o una sfida, il nostro sistema nervoso autonomo si attiva in un lampo. Il corpo rilascia ormoni dello stress come il cortisolo e l'adrenalina, il nostro cuore batte più velocemente, i muscoli si tendono e i nostri sensi si acuiscono. Questo era fondamentale per la sopravvivenza dal punto di vista evolutivo: quando i nostri antenati incontravano un predatore, avevano bisogno di questa reazione fisiologica per reagire rapidamente e sopravvivere.

Il problema non è lo stress in sé, ma il modo in cui lo interpretiamo e la sua durata. La cultura occidentale ha equiparato lo stress a qualcosa di negativo e questa convinzione rafforza effettivamente la nostra reazione allo stress. Quando pensiamo «lo stress mi fa male», il nostro corpo reagisce in modo ancora più intenso allo stress. Si tratta di un circolo vizioso: i pensieri negativi sullo stress provocano reazioni fisiologiche più intense, che a loro volta rafforzano i nostri pensieri negativi.

Lo spettro tra eustress e distress: Eustress e distress non sono due categorie separate, ma due estremi di uno stesso spettro. La stessa situazione può essere fonte di eustress per una persona e di distress per un'altra: dipende dalla nostra percezione, dalle nostre capacità e dalle nostre risorse. Ad esempio, una nuova posizione dirigenziale può essere eustress per una persona sicura di sé ed esperta (eccitante, motivante, un segno di riconoscimento). Per un'altra persona senza esperienza, la stessa posizione può essere distress (opprimente, fonte di ansia, un segno di inadeguatezza).

È proprio qui che entra in gioco la resilienza: ci permette di reinterpretare molte situazioni e di viverle come eustress.

Consigli per una maggiore resilienza

I «pilastri» sono i campi di competenza centrali che si basano sul modello salutogenetico. Sono gli elementi teorici costitutivi della resilienza. Nel prossimo capitolo seguiranno consigli ed esercizi concreti per allenare in modo mirato queste competenze e rafforzare la vostra resilienza in modo duraturo.

Aumentare la resilienza nella vita lavorativa quotidiana: strumenti pratici

Come diventare più resilienti e resistenti allo stress nella vita quotidiana? Queste tecniche concrete per aumentare la resilienza vi aiutano ad allenare in modo mirato ciascuna delle sette competenze e a sviluppare continuamente la vostra resilienza.

Pilastro 1: Ottimismo realistico – La competenza della fiducia e della resilienza

L'esempio negativo: Sarah senza sufficiente resilienza

Sarah ha una presentazione importante davanti alla direzione aziendale. Il suo primo pensiero è: «Sarà un disastro. Dimenticherò tutto, la tecnologia non funzionerà e farò una figuraccia. La mia carriera è finita». Questi pensieri catastrofici la accompagnano per tutta la settimana. Dorme male, è costantemente tesa e non riesce a concentrarsi. Quando arriva il giorno della presentazione, la tiene con voce tremante e linguaggio del corpo insicuro. Il risultato è mediocre: non buono, ma nemmeno cattivo. Tuttavia, Sarah interpreta questo risultato mediocre come una conferma delle sue paure. Pensa: «Vedi, avevo ragione. Non sono abbastanza brava». La sua resilienza è scarsa. Ha considerato la situazione poco gestibile e ha tratto la conclusione peggiore possibile da un risultato mediocre.

Il consiglio e il trucco: l'analisi «Best/Worst/Most Likely» e la visualizzazione delle speranze

La resilienza dell'ottimismo realistico si allena attraverso un'analisi strutturata che aiuta a mettere ordine nei propri pensieri e a rafforzare la propria sicurezza. Questa tecnica funziona particolarmente bene quando ci si trova di fronte a una situazione incerta o difficile.

Attuazione per una maggiore tolleranza allo stress e resilienza

Tom ha davanti a sé la stessa presentazione. Invece di cadere in scenari catastrofici, si prende consapevolmente 15 minuti di tempo e fa l'analisi «Best/Worst/Most Likely». Ecco come la mette in pratica concretamente:

• Fase 1: riflettere sullo scenario peggiore Tom si chiede: «Qual è la cosa peggiore che potrebbe succedere?» Scrive: «Dimentico tutto, la tecnologia non funziona, i clienti sono insoddisfatti.» Sembra terribile. Ma poi Tom compie il passo decisivo: si chiede «E allora cosa farei?» Questa domanda è trasformativa. Tom risponde a se stesso: «Se dimenticassi tutto, guarderei i miei appunti, mi concentrerei per un attimo e direi onestamente: "Mi scusi, ho perso il filo del discorso. Mi dia un momento". Se la tecnologia fallisse, chiamerei il tecnico e direi: "Abbiamo un problema tecnico. Mi dia due minuti per risolverlo". Poi continuerei». Questa pianificazione conferisce a Tom resilienza: ha un piano di emergenza. Lo scenario peggiore perde il suo potere perché Tom sa di poter affrontare anche il peggio.
• Fase 2: visualizzare lo scenario migliore Tom si chiede: «Qual è la cosa migliore che potrebbe succedere?» Immagina: «Sono brillante, la direzione è entusiasta, mi fanno tante domande intelligenti e ottengo il budget per questo progetto». Non visualizza solo il risultato, ma anche la sensazione: come ci si sente ad avere successo? Quali parole diranno i membri della direzione? Come si sente il suo corpo: eretto, rilassato, orgoglioso?
• Fase 3: valutare realisticamente lo scenario più probabile Tom si chiede: «Cosa succederà realisticamente?» E risponde onestamente: «Sarò un po' nervoso, è normale. Ma sono ben preparato, quindi farò una buona presentazione. Ci saranno alcune domande critiche, ma sono pronto. Il risultato sarà solido, non spettacolare, ma buono». Questo scenario realistico non è né pessimistico né irrealisticamente ottimista. È il futuro più probabile.
• Fase 4: visualizzare la speranza Tom chiude gli occhi e immagina come affrontare con successo lo scenario più probabile. Si vede mentre parla con calma, risponde alle domande e alla fine riceve un feedback positivo. Si concentra sulla sensazione di competenza e orgoglio che prova dopo. Questo collegamento emotivo positivo rafforza la resilienza di Tom e programma il suo cervello al successo. Il suo sistema nervoso impara: «Posso farcela».

Il risultato: Tom con resilienza Tom tiene la presentazione con voce calma e sicura. Risponde alle domande in modo competente e autentico. Il risultato è buono e la direzione è soddisfatta. E, cosa importante, Tom interpreta questo buon risultato come una conferma della sua competenza. Pensa: «Ho fatto un buon lavoro. Sono ben preparato e so affrontare le sfide». La sua resilienza gli ha permesso di vedere la situazione come gestibile e questa convinzione si è manifestata in una prestazione migliore.

Pilastro 2: Accettazione – La competenza della serenità e della resilienza

L'esempio negativo: Marco senza sufficiente resilienza

Marco viene a sapere che la sua azienda sta attuando una grande riorganizzazione e che il suo reparto verrà integrato in un altro. Si tratta di un cambiamento che lui non può modificare: la decisione è già stata presa. Ma invece di accettare questa realtà, Marco decide di opporsi. Si lamenta continuamente della decisione, critica la direzione, cerca di aizzare gli altri colleghi contro la riorganizzazione. È costantemente teso e arrabbiato, continua a pensare all'ingiustizia subita. La sua resilienza è bassa: spreca enormi energie nella lotta contro qualcosa di immutabile. Queste energie gli mancano per le cose che può effettivamente cambiare. Dopo settimane, Marco è esausto e demoralizzato.

Il consiglio e il trucco: l'«esercizio delle mani» e il diario dell'accettazione

La resilienza dell'accettazione si allena attraverso tecniche fisiche e mentali che aiutano a utilizzare l'energia in modo intelligente, non su cose che non si possono cambiare, ma su cose che si possono cambiare.

L'attuazione concreta: Lisa con un'elevata resilienza

Lisa riceve la stessa notizia sulla riorganizzazione. Capisce immediatamente che non può cambiare la situazione. Ma invece di lottare, allena la sua resilienza attraverso due tecniche concrete:

• Fase 1: eseguire l'esercizio con le mani Lisa si siede ed esegue l'esercizio con le mani. Stringe i pugni e percepisce consapevolmente la resistenza. Mantiene la tensione per alcuni secondi e pensa: «Questa è la lotta contro la realtà. È quello che faccio quando combatto contro la riorganizzazione». Poi apre consapevolmente le mani, le appoggia sulle cosce con i palmi rivolti verso l'alto ed espira profondamente. Sente il rilascio, il rilassamento dei muscoli. Pensa: «Questa è l'accettazione. Questo è ciò che accade quando accetto la realtà così com'è». Questa metafora fisica dell'accettazione mentale è potente. Il suo corpo impara cosa significa accettazione.
• Fase 2: tenere il diario dell'accettazione La sera Lisa si prende cinque minuti per scrivere un semplice diario. Disegna due colonne su un foglio di carta:

Sotto il mio controllo:

• Come sto sfruttando la nuova situazione
• Quali relazioni instaurerò nel nuovo reparto
• Come mi impegno e metto a frutto le mie capacità
• Come sviluppo ulteriormente le mie capacità
• Quali nuove opportunità potrebbero presentarsi

Al di fuori del mio controllo:

• La decisione di riorganizzazione
• La nuova struttura del dipartimento
• Chi è il mio nuovo capo
• La tempistica della riorganizzazione

Mentre Lisa fa questo esercizio, si rende conto di una cosa importante: spreca molta energia per cose che appartengono al cerchio esterno (la decisione, la struttura). Non può cambiarle, ma non può nemmeno riaverle indietro. Quindi si concentra consapevolmente sul cerchio interno, sulle cose che può effettivamente influenzare. Pensa: «Non posso cambiare la decisione, ma posso decidere come reagire. Posso partecipare attivamente al nuovo reparto. Posso costruire nuove relazioni. Posso vedere questa situazione come un'opportunità».

Il risultato: Lisa con resilienza La resilienza di Lisa le permette di non vedere la riorganizzazione come una minaccia personale, ma come un cambiamento che può affrontare. È aperta alla nuova situazione, instaura rapporti con i nuovi colleghi e vede opportunità invece che solo problemi. Dopo alcune settimane si rende conto che il nuovo reparto è in realtà interessante. Ha imparato nuove competenze. Ha trovato nuovi amici. La sua resilienza le ha permesso di vedere il cambiamento come un'opportunità invece che come una catastrofe.

Pilastro 3: Orientamento alla soluzione – La competenza della capacità di agire e della resilienza

L'esempio negativo: David senza sufficiente resilienza

David sta lavorando a un grande progetto che è in ritardo rispetto alla tabella di marcia. Si tratta di un problema reale che deve essere risolto. Ma invece di concentrarsi sulle soluzioni, David cade in una spirale di riflessioni. Si chiede continuamente: «Perché succede sempre a me? Perché non riesco a pianificare meglio? Perché i miei colleghi non sono più affidabili? Perché sono così scarso nella gestione dei progetti?» Queste domande che iniziano con «perché» portano alla frustrazione e alla paralisi. David è bloccato nel problema e non riesce a muoversi. La sua resilienza è bassa: ha perso la concentrazione e si concentra invece sull'attribuzione di colpe e sull'autocritica. Il tempo passa e il progetto subisce ulteriori ritardi.

Il consiglio e il trucco: da «Perché» a «E adesso?» e la domanda miracolosa

La competenza della resilienza nell'orientamento alla soluzione si allena attraverso un cambiamento consapevole del linguaggio e una domanda potente che sposta la vostra attenzione dal problema alla soluzione.

L'attuazione concreta: Elena con un'elevata resilienza

Elena ha lo stesso problema: un progetto in ritardo rispetto alla tabella di marcia. Ma Elena allena la sua resilienza attraverso due tecniche concrete:

Fase 1: il cambiamento linguistico – Da «perché» a «cosa» Elena si sorprende a porre le stesse domande «perché» di David. Ma si interrompe. Perché capisce che queste domande portano a frustrazione e paralisi. Decide quindi di cambiare consapevolmente il suo linguaggio, sostituendo le domande «perché» con domande orientate al futuro «cosa» o «come»:

• Invece di: «Perché sono così scarso nella pianificazione?» → «Cosa posso fare adesso per riportare il progetto sulla strada giusta?»
• Invece di: «Perché i miei colleghi sono così inaffidabili?» → «Come posso migliorare la collaborazione con i miei colleghi?»
• Invece di: «Perché succede sempre a me?» → «Quali sono i prossimi passi concreti da compiere per risolvere il problema?»

Questo cambiamento linguistico non è solo un gioco di parole, ma un cambiamento fondamentale di prospettiva. Le domande «perché» guardano al passato e alla colpa. Le domande «cosa» guardano al futuro e alle soluzioni. La resilienza di Elena cresce perché si sente nuovamente in grado di agire.

Fase 2: porre la domanda miracolosa Elena utilizza una domanda potente tratta dalla terapia orientata alla soluzione: la domanda miracolosa. Essa recita: «Immagini di svegliarsi domani mattina e di scoprire che durante la notte è avvenuto un miracolo: il progetto è tornato in carreggiata. Quale sarebbe la prima cosa che noterebbe per capire che il miracolo è avvenuto? Cosa sarebbe diverso? Chi altro lo noterebbe?»

Elena risponde a se stessa: «Se il miracolo fosse avvenuto, mi accorgerei che abbiamo un programma chiaro e realistico. La comunicazione con il team sarebbe migliore: tutti saprebbero cosa fare. Il team sarebbe nuovamente motivato. I clienti riceverebbero aggiornamenti regolari e non si sentirebbero più nervosi».

Questa domanda è trasformativa perché sposta l'attenzione di Elena dal problema (il progetto è in ritardo rispetto alla tabella di marcia) verso un obiettivo concreto e allettante (una tabella di marcia chiara, una comunicazione migliore, un team motivato). Improvvisamente Elena vede dei passi concreti da compiere: creare una nuova tabella di marcia, migliorare la comunicazione, motivare il team, informare i clienti.

Il risultato: Elena con resilienza La resilienza di Elena le permette di rimanere operativa e trovare soluzioni. Crea un nuovo programma con obiettivi realistici. Discute con il suo team le nuove aspettative. Informa i clienti in modo trasparente sulla nuova tempistica. La situazione non migliora immediatamente, ma Elena ha ripreso il controllo e la direzione. La sua resilienza le ha permesso di uscire dalla paralisi e agire.

Pilastro 4: abbandonare il ruolo di vittima (competenza dell'autoefficacia e resilienza)

L'esempio negativo: Klaus senza sufficiente resilienza

Klaus non ha ottenuto la promozione che si aspettava. È una delusione. Ma invece di sfruttare questa delusione per imparare e migliorare, Klaus cade in una mentalità da vittima. Pensa: «È ingiusto. Il mio capo non mi apprezza. La decisione è stata politica. Vengo sempre trattato ingiustamente. Il sistema è contro di me». Klaus si considera vittima di circostanze che sfuggono al suo controllo. La sua resilienza è bassa: rinuncia al controllo e pensa di non poter cambiare nulla, il che lo demoralizza. Sta addirittura pensando di lasciare l'azienda.

Il consiglio e il trucco: il cerchio del controllo e il linguaggio della responsabilità

La capacità di resilienza necessaria per abbandonare il ruolo di vittima si allena attraverso due tecniche: una visiva (il cerchio del controllo) e una verbale (il linguaggio della responsabilità). Insieme, queste tecniche vi aiutano a riconquistare il vostro potere.

L'attuazione concreta: Petra con un'elevata resilienza

Petra si trova nella stessa situazione: non viene promossa. Ma Petra allena la sua resilienza attraverso due tecniche concrete:

Fase 1: disegnare il cerchio del controllo Petra prende un foglio di carta e disegna due cerchi: uno interno (controllo) e uno esterno (interesse). Quindi assegna i fattori alla situazione:

Al di fuori del mio controllo:

• La decisione del capo
• Le linee guida aziendali
• Le condizioni di mercato
• Chi altro si è candidato per la promozione
• Le dinamiche politiche all'interno dell'azienda

Sotto il mio controllo:

• Le mie prestazioni future
• Chiedere un feedback (Perché non ho ottenuto la promozione?)
• Sviluppare ulteriormente le mie capacità
• Chiarire i miei obiettivi di carriera
• Avere una conversazione costruttiva con il mio capo
• Aumentare la mia visibilità all'interno dell'azienda
• Rafforzare le mie relazioni di rete

Mentre Petra fa questo esercizio, si rende conto di una cosa importante: in realtà ha molto controllo. Non può cambiare la decisione del capo, ma può fare molto per migliorare le sue possibilità di ottenere la prossima promozione. La sua resilienza cresce perché sente di nuovo di poter agire.

Fase 2: parlare il linguaggio della responsabilità Petra presta particolare attenzione al linguaggio che utilizza e sostituisce le formulazioni passive e orientate alla vittimizzazione con formulazioni attive e responsabili:

• Invece di: «Non mi hanno dato la promozione» → «Non ho ottenuto la promozione, ma ora so cosa devo migliorare».
• Invece di: «Il mio capo è contro di me» → «Chiarirò con il mio capo quali competenze devo ancora sviluppare».
• Invece di: «Il sistema è contro di me» → «Adotterò un approccio più strategico e aumenterò la mia visibilità all'interno dell'azienda».
• Invece di: «Mi viene sempre fatto un torto» → «Capirò le ragioni della decisione e ne trarrò insegnamento».

Questo cambiamento linguistico non è solo un gioco di parole, ma un cambiamento fondamentale di atteggiamento. Invece di considerarsi una vittima, Petra si vede come protagonista della propria vita. La sua resilienza cresce perché riprende in mano le proprie responsabilità.

Il risultato: Petra con resilienza Petra ha una conversazione costruttiva con il suo capo: «Sono delusa di non aver ottenuto la promozione. Vorrei capire cosa posso migliorare. Quali competenze devo ancora sviluppare? Come posso rendermi più visibile?» Il suo capo risponde onestamente e Petra elabora un piano di sviluppo. Sviluppa nuove competenze, assume progetti più impegnativi e amplia la sua rete di contatti. Un anno dopo ottiene la promozione. La sua resilienza le ha permesso di assumersi delle responsabilità e di plasmare attivamente la sua carriera.

Pilastro 5: sostegno sociale (la competenza della connessione e della resilienza)

L'esempio negativo: Max senza sufficiente resilienza

Max ha un grosso problema al lavoro. Un progetto è in difficoltà e lui non sa come risolverlo. Ma invece di chiedere aiuto, si isola. Pensa: «Dovrei essere in grado di risolverlo da solo. Se chiedo aiuto, sembro debole. Dovrei essere indipendente». Max cerca di risolvere il problema da solo. Lavora molte ore, diventa sempre più stressato e non riesce a trovare una buona soluzione. La sua resilienza è bassa: non ha le risorse per affrontare il problema. Dopo settimane è esausto.

Il consiglio e il trucco: il «consiglio di amministrazione personale» e la gestione proattiva della rete

La resilienza nel sostegno sociale si allena attraverso due tecniche: la creazione di una bacheca personale e la cura proattiva delle relazioni. Insieme, queste tecniche vi aiutano a creare una rete forte che vi sosterrà nei momenti difficili.

L'attuazione concreta: Nina con un'elevata resilienza

Nina ha lo stesso problema di Max. Ma Nina allena la sua resilienza attraverso due tecniche concrete:

Fase 1: Creare il proprio consiglio di amministrazione personale Nina si prende il tempo necessario per individuare le persone adatte a ricoprire quattro ruoli importanti:

• Il mentore: un collega esperto o un ex capo che ha già risolto problemi simili e conosce la carriera di Nina. Questa persona fornisce consigli strategici e prospettive.
• Il cheerleader: un amico o un familiare che vede i punti di forza di Nina e la incoraggia sempre in modo positivo. Questa persona le offre sostegno emotivo.
• Lo sfidante: un collega allo stesso livello che mette in discussione le supposizioni di Nina e la sfida a migliorare. Questa persona fornisce un feedback costruttivo.
• L'alleato: un collega allo stesso livello con cui confrontarsi quotidianamente. Questa persona comprende le sfide quotidiane di Nina ed è una spalla su cui appoggiarsi.

Nina scrive i nomi e lo rende ufficiale, almeno per sé stessa. Pensa: «Questa è la mia tavola. Queste sono le persone su cui posso contare».

Fase 2: curare in modo proattivo la propria rete di contatti Nina non aspetta di aver bisogno di aiuto. Al contrario, cura in modo proattivo i propri contatti. Pianifica appuntamenti fissi per mantenere i contatti:

• Ogni due venerdì contatta una persona del suo consiglio di amministrazione. Non per chiedere aiuto, ma semplicemente per sapere come sta. Le scrive una breve e-mail: «Ciao, volevo solo sapere come stai».
• Offre attivamente il suo aiuto. Quando sente che qualcuno del suo consiglio di amministrazione ha un problema, si offre di aiutare.
• Condivide i suoi successi e anche le sue sfide. È autentica e vulnerabile.

Questa assistenza proattiva è importante perché rafforza i rapporti prima che Nina abbia bisogno di aiuto. Quando poi avrà un problema, le verrà naturale chiedere aiuto.

Il risultato: Nina con resilienza Quando Nina ha un problema al lavoro, contatta il suo mentore: «Ho un problema e avrei bisogno del tuo consiglio». Il mentore risponde immediatamente e offre a Nina prospettive e consigli. Nina capisce che non è sola e che esistono delle soluzioni. Contatta anche il suo stimolatore, che le chiede: «Hai già provato questo?» e le suggerisce nuove idee. La resilienza di Nina viene rafforzata: ha delle risorse e non è sola. Il problema viene risolto e Nina capisce che la sua rete è la sua risorsa più grande.

Pilastro 6: Pianificazione del futuro (La competenza della significatività e della resilienza)

L'esempio negativo: Robert senza sufficiente resilienza

Robert non ha obiettivi chiari. Lavora giorno per giorno senza sapere dove vuole arrivare. Quando sorgono dei problemi, non ha la motivazione per affrontarli. Pensa: «A che serve? Non so nemmeno dove voglio arrivare». La sua resilienza è bassa: non ha motivo di andare avanti. Si sente perso e demotivato.

Il consiglio e il trucco: il modello WOOP e la pianificazione su tre livelli

La resilienza necessaria per pianificare il futuro si allena attraverso due tecniche: il modello WOOP (per obiettivi specifici) e la pianificazione a tre livelli (per un orientamento a lungo termine). Insieme, queste tecniche vi aiutano a dare un senso e una direzione alla vostra vita.

L'attuazione concreta: Sophia con elevata resilienza

Sophia ha obiettivi chiari. Allena la sua resilienza attraverso due tecniche concrete:

Fase 1: applicare il modello WOOP Sophia ha un obiettivo importante: ottenere una posizione dirigenziale entro 2 anni. Utilizza il modello WOOP:

Desiderio: vorrei ricoprire una posizione dirigenziale entro due anni.

Risultato: mi sento competente, apprezzato e in grado di guidare un team. Guadagno di più e ho maggiore influenza.

Ostacolo: Sophia riflette onestamente sui propri ostacoli interiori. Il suo ostacolo interiore più grande è la paura di commettere errori e di non essere all'altezza. Ha anche ostacoli esterni: ha bisogno di più esperienza e deve aumentare la sua visibilità all'interno dell'azienda.

Piano (Piano): Sophia elabora un piano per entrambi i tipi di ostacoli:

• Per l'ostacolo interiore: «Quando avverto la paura di commettere errori, mi dirò: "Gli errori sono opportunità di apprendimento. Sono sulla strada giusta per raggiungere il mio obiettivo. Ogni errore mi avvicina ad esso"».
• Per gli ostacoli esterni: «Seguirò un corso di formazione sulla leadership. Mi occuperò di progetti più impegnativi. Aumenterò la mia visibilità all'interno dell'azienda».

Il modello WOOP è efficace perché aiuta Sophia a essere realistica (riconoscendo gli ostacoli) e allo stesso tempo a rimanere attiva (avendo un piano).

Fase 2: eseguire la pianificazione su tre livelli Sophia sa che un obiettivo annuale troppo ambizioso può avere un effetto paralizzante. Per questo lo suddivide in tre livelli:

Visione (1-3 anni): posizione dirigenziale nel mio settore. Dirigo un team di 5-10 persone. Sono noto per le mie capacità di leadership e la mia abilità nel sviluppare team.

Obiettivi trimestrali (3 mesi): Questo trimestre:

• Seguire un corso di formazione sulla leadership (azione concreta)
• Dirigere un progetto importante (esperienza pratica)
• Parlare con il mio capo dei miei obiettivi di carriera (visibilità)
• Instaurare un rapporto di mentoring con un dirigente esperto (apprendimento)

Sprint settimanali (1 settimana): Questa settimana:

• Iscriviti al corso di formazione sulla leadership (azione concreta)
• Fissare un appuntamento con il mio capo per discutere dei miei obiettivi di carriera (visibilità)
• Contattare un potenziale mentore (rete)

Questo piano in tre fasi è efficace perché crea chiarezza, focalizzazione e successi regolari. Sophia non vede solo un obiettivo grande e lontano, ma anche passi concreti che può compiere questa settimana.

Il risultato: la resilienza di Sophia è rafforzata da obiettivi chiari e da un piano d'azione. Lei vede un senso nel suo lavoro e non lavora solo per guadagnare denaro, ma anche per raggiungere il suo obiettivo. Quando si presentano delle sfide, lei ha la motivazione per superarle . Un anno dopo, ha completato la formazione manageriale, ha guidato due progetti importanti e ha instaurato un rapporto di mentoring. È sulla buona strada per raggiungere una posizione dirigenziale. La sua resilienza le ha permesso di rimanere concentrata e motivata.

Pilastro 7: Autoriflessione (la competenza della comprensibilità e della resilienza)

L'esempio negativo: Jens senza sufficiente resilienza

Jens riceve un feedback critico dal suo capo. Il capo dice: «Il paragrafo nel rapporto non è abbastanza preciso». Si tratta di un feedback costruttivo che potrebbe aiutare Jens a migliorare. Ma Jens prende il feedback sul personale. Pensa automaticamente: «Non sono abbastanza bravo. Sono un fallito. Non sono competente». Questi pensieri portano a frustrazione e demotivazione. Jens non riflette, ma considera i suoi pensieri come verità. La sua resilienza è bassa e non è in grado di utilizzare il feedback in modo costruttivo.

Il consiglio e il trucco: il modello ABCDE e l'appuntamento settimanale di riflessione

La competenza di resilienza dell'autoriflessione si allena attraverso due tecniche: il modello ABCDE di Albert Ellis (per la trasformazione dei pensieri negativi) e un appuntamento settimanale di riflessione (per l'apprendimento continuo). Insieme, vi aiutano a comprendere e modificare i vostri schemi di pensiero.

L'attuazione concreta: Anna con un'elevata resilienza

Anna riceve lo stesso feedback di Jens. Ma Anna allena la sua resilienza attraverso due tecniche concrete:

Fase 1: applicare il modello ABCDE Anna utilizza il modello ABCDE per analizzare e modificare i propri pensieri:

• A (Evento scatenante): il capo critica un paragrafo del mio rapporto.
• B (Belief – Convinzione): Il mio pensiero automatico è: «Non sono abbastanza bravo. Sono un fallito».
• C (Consequence – Conseguenza): questi pensieri portano a frustrazione, demotivazione e paura.
• D (Discussione – Messa in discussione): Anna mette in discussione i propri pensieri in modo critico. Si chiede: «È davvero vero? La settimana scorsa il mio capo ha elogiato la mia analisi e ha detto che era "eccellente". Forse è solo molto preciso e vuole che io sia ancora più accurata. Forse vuole solo aiutarmi a migliorare. Qual è il modo più costruttivo di vedere questa critica?»
• E (Effective New Belief – Nuova convinzione efficace): Anna sostituisce la sua vecchia convinzione con una nuova: «Criticare un dettaglio non significa criticare me come persona. È un'opportunità per migliorare. Il mio capo vuole che io migliori, e questo è un segno che crede in me».

Questo modello è potente perché aiuta Anna a riconoscere e modificare i suoi pensieri automatici. Non è lei a essere controllata dai suoi pensieri, ma è lei a controllare i propri pensieri.

Fase 2: svolgere l'appuntamento settimanale di riflessione Ogni venerdì Anna si riserva 15 minuti nel suo calendario. Si tratta di un appuntamento sacro che viene sempre rispettato. Risponde per iscritto a tre domande:

Domanda 1: Cosa è andato bene questa settimana e qual è stato il mio contributo? Anna risponde: «Ho portato a termine con successo il progetto X. Ho mantenuto una buona comunicazione con il mio team. Ho risolto un problema difficile pensando in modo creativo. Il mio contributo è stato quello di rimanere concentrata e non mollare».

Domanda 2: Cosa è stato difficile e cosa ho imparato da questa esperienza? Anna risponde: «Il feedback del mio capo è stato difficile. Ma ho imparato che il feedback è un'opportunità di crescita. Ho anche imparato che devo essere più precisa. Dedicherò più tempo alla revisione del prossimo rapporto».

Domanda 3: Di cosa sono grata? Anna risponde: «Sono grata al mio team che mi sostiene. Sono grata per l'opportunità di imparare. Sono grata al mio capo che mi aiuta a migliorare. Sono grata di avere un lavoro che mi stimola».

Questa routine allena Anna a concentrarsi sugli aspetti positivi, favorisce l'apprendimento e rafforza la gratitudine, un potente antidoto contro lo stress. La sua resilienza viene continuamente rafforzata.

Il risultato: la resilienza di Anna le consente di utilizzare il feedback in modo costruttivo e di imparare continuamente. Non si lascia sopraffare dai pensieri negativi, ma li mette in discussione e li sostituisce con pensieri più costruttivi. Non si lascia sopraffare dallo stress perché riflette e impara. Un anno dopo, Anna è una delle migliori collaboratrici del team. La sua resilienza le ha permesso di crescere e svilupparsi.

La resilienza come compito dirigenziale

Le migliori strategie individuali per aumentare la resilienza vengono vanificate in un ambiente tossico. I dirigenti sono gli artefici delle condizioni di lavoro e hanno quindi un'enorme responsabilità per la resilienza dei loro team. Ecco alcuni ambiti di intervento concreti e ampliati:

1. Promuovere attivamente la sicurezza psicologica

La sicurezza psicologica è il fondamento su cui si basa la resilienza all'interno di un team.

• Considerate gli errori come opportunità di apprendimento: parlate apertamente dei vostri errori e di ciò che avete imparato da essi. Organizzate delle «Fuck-up Nights» con il vostro team, durante le quali non si condividono i successi, ma i migliori momenti di apprendimento tratti dai tentativi falliti. Quando un membro del team commette un errore, non chiedete «Di chi è la colpa?», ma «Cosa possiamo imparare da questo e come possiamo assicurarci che non si ripeta?». Questo favorisce la resilienza del team.
• Premiare la curiosità, non punirla: incoraggiate domande come «Perché lo facciamo in questo modo?» o «Cosa succederebbe se provassimo in modo diverso?». Create formati (ad es. sessioni «Ask Me Anything» con il management) in cui le domande aperte sono benvenute e ricevono risposte sincere. Questo rafforza la resilienza attraverso la sensazione di comprensibilità.

Ridurre sistematicamente i fattori di stress organizzativi

La resilienza non può prosperare in un ambiente caratterizzato da stress cronico.

• Effettuate un «inventario dello stress»: utilizzate strumenti di sondaggio anonimi per chiedere regolarmente: «Cosa vi ruba più energia sul lavoro?», «Quale processo è più frustrante?». Presentate i risultati in modo trasparente e, insieme al team, individuate 1-2 misure concrete di miglioramento per il trimestre successivo. Questo dimostrerà che prendete sul serio la resilienza del team.
• Comunicare e proteggere chiaramente le priorità: una delle maggiori fonti di stress è la mancanza di chiarezza sulle priorità. Utilizzate strumenti visivi come le lavagne Kanban per rendere trasparente il carico di lavoro. In qualità di manager, definite obiettivi chiari per la settimana o lo sprint e difendete il vostro team da richieste urgenti sempre nuove. Imparate a dire «no» o «sì, ma più tardi» a nome del vostro team. Questo rafforza la resilienza grazie alla sensazione di gestibilità.
• Applicare regole igieniche alle riunioni: implementate regole chiare: ogni riunione deve avere un obiettivo chiaro e un ordine del giorno. Niente ordine del giorno, niente riunione. Stabilite che le riunioni durino di norma 25 o 50 minuti, in modo da consentire delle pause. Introdurre «giorni senza riunioni» o periodi di concentrazione. Questo darà al team il tempo di riposarsi, cosa essenziale per la resilienza.

Rafforzare l'autonomia e la significatività

La resilienza cresce quando le persone sentono di essere autonome e trovano un senso nel proprio lavoro.

• Dirigere con obiettivi, non con microgestione: fornite al vostro team il «cosa» e il «perché», ma lasciategli il più possibile il «come». Definite i risultati (outcome) invece dei compiti (output). Ciò promuove la responsabilità personale e la creatività, entrambe componenti della resilienza.
• Rendere visibile il contributo: mostrate regolarmente al vostro team l'influenza che il suo lavoro ha sui clienti o sugli obiettivi aziendali. Condividete i feedback positivi dei clienti, presentate i risultati del lavoro del vostro team agli altri reparti e celebrate i successi, anche quelli piccoli. Questo rafforza la resilienza attraverso il senso di significato.

Il percorso verso la resilienza e una cultura lavorativa più resiliente inizia con la comprensione che la resilienza non è innata, ma può essere allenata. La salute mentale dei dipendenti non è un problema privato, ma un fattore centrale per il successo dell'azienda. Si tratta di una responsabilità condivisa: i dipendenti possono e devono rafforzare le loro competenze individuali in materia di resilienza attraverso esercizi pratici. Allo stesso tempo, i dirigenti devono creare le condizioni organizzative in cui queste competenze possano prosperare.

Quando i dipendenti imparano ad affinare i propri strumenti mentali attraverso i 7 pilastri della resilienza e i dirigenti creano un ambiente favorevole, chiaro e significativo, si instaura un circolo virtuoso. Un circolo in cui le sfide non sono viste come una minaccia, ma come un'opportunità di crescita. La resilienza non è solo la chiave per sopravvivere in un mondo complesso, ma anche la strada verso il successo sostenibile e la realizzazione personale sul lavoro.