Conflit de générations au travail : les baby-boomers et la génération Z

La "génération Y" ou les "millennials", comme on les appelle aussi, sont en train de conquérir le monde du travail. Que ce soit dans des start-ups à croissance rapide ou dans des entreprises conventionnelles, leurs compétences sont très demandées ! Les représentants de cette génération ont grandi avec les dernières technologies et les moyens de communication mondiaux, ce qui influence considérablement leurs attentes, leurs méthodes de travail et leurs valeurs. Alors que leurs compétences et leurs points de vue sont censés être enrichissants, ils créent également des tensions dans l'environnement de travail.

Champs de tensions sur le lieu de travail multigénérationnel

Du point de vue de l'étude de marché, nous savons que : Les personnes et leurs valeurs fondamentales, ainsi que les structures dans lesquelles elles travaillent, s'influencent toujours mutuellement. Les nouvelles technologies modifient les modèles commerciaux et organisationnels existants et remettent en question les points de vue et les structures en vigueur jusqu'à présent. Cette harmonisation dans un lieu de travail multigénérationnel ne se fait pas toujours de manière harmonieuse.

Hiérarchies plates souhaitées

L'orientation des Millennials est plus horizontale - c'est-à-dire vers leurs collègues. De leur point de vue, les collaborateurs plus âgés (y compris les chefs) ne peuvent guère donner d'orientation en ce qui concerne les nouvelles technologies et les modèles commerciaux. Ils souhaitent des hiérarchies plates, les ordres venant d'en haut sont parfois ignorés.

Surestimation de soi au travail

Dans nos enquêtes auprès des collaborateurs, nous constatons aussi souvent le phénomène de la surestimation de soi. Chez les jeunes cadres en particulier, l'image de soi et celle des autres divergent de plus en plus. Si l'on veut que les différentes perspectives renforcent l'entreprise et n'entraînent pas de risques indésirables, il convient de thématiser et de gérer ce phénomène.

Les représentants de la génération Y ont souvent grandi en étant très protégés et ont reçu beaucoup d'attention de la part de leurs parents et grands-parents. Ils ont ainsi développé le sentiment d'être uniques.

En outre, ils sont la première génération à se comparer constamment à leurs pairs via les médias sociaux. Dans les médias sociaux, il s'agit avant tout de se présenter de manière positive. Cela renforce la certitude que l'on est spécial et que l'on peut donc attendre quelque chose de spécial de la vie. Cette attitude se transmet également à la vie professionnelle. De nombreux millennials sont convaincus d'avoir mérité une carrière épanouissante et réussie. Lorsqu'ils sont confrontés à la réalité du quotidien professionnel, cela peut poser problème.

Paul Harvey, professeur à l'université du New Hampshire, résume ainsi la situation : "La génération Y a une image de soi exagérée, des attentes irréalistes et un fort refus d'accepter un feedback négatif. Cela devient une source de frustration dans la vie professionnelle, car leurs exigences ne sont pas satisfaites".

Pour les performances supérieures à la moyenne que l'on perçoit soi-même, on attend des promotions et des augmentations de salaire rapides. Si cela n'est pas le cas, on entre rapidement dans la spirale de la démotivation, qui peut aller jusqu'au licenciement.

Cette attitude exigeante conduit inévitablement à des déceptions chez les personnes concernées et représente donc un grand défi pour les cadres et les membres de l'équipe. Le manque de volonté d'apprendre pèse sur les relations, avec pour conséquence des conflits, des taux de fluctuation plus élevés et des pertes de productivité.

Outils de feedback professionnels

Des instruments de feedback professionnels tels que les enquêtes auprès des collaborateurs et/ou le feedback de gestion à 360 degrés permettent d'aborder ces thèmes de manière efficace. L'évaluation des supérieurs hiérarchiques, en particulier, tend un miroir honnête aux cadres. Les points forts et les potentiels de développement peuvent être mieux identifiés, ce qui améliore considérablement la qualité du management. Les résultats écrits ne remplacent toutefois pas l'échange personnel. Bien au contraire ! Ils contribuent à établir une culture de feedback ouverte au sein de l'organisation. Car un feedback de direction est toujours un instrument de dialogue.

ValueQuest attache une grande importance à ce que les enquêtes auprès des collaborateurs et les feedbacks des cadres soient accompagnés d'instruments et de mesures de mise en œuvre appropriés. Pour en savoir plus sur notre offre, consultez www.valuequest.ch.

Si le thème de la surestimation de soi vous intéresse, vous devriez également lire notre passionnant article de blog "Évaluer les compétences avec un feedback de leadership à 360 degrés".