Responsabilizzare i dipendenti: sì, ma nel modo giusto!

Nel contesto aziendale, l'empowerment si riferisce a un processo in cui i dipendenti sono autorizzati a dare forma al proprio lavoro, a prendere decisioni e ad assumersi responsabilità. L'approccio all'empowerment mira ad aumentare la motivazione e la soddisfazione dei dipendenti, a sviluppare le loro competenze e, in ultima analisi, a promuovere la crescita e il successo dell'azienda.

I cambiamenti sociali, politici e societari degli ultimi cinque decenni hanno modificato anche le aspettative dei dipendenti nei confronti del lavoro e dei datori di lavoro. Le sfide sorgono in particolare quando generazioni diverse lavorano insieme in team. Questa realtà può porre i manager di fronte alla domanda su come sviluppare ulteriormente il modo di lavorare insieme e il loro stile di gestione per soddisfare queste richieste mutevoli e talvolta divergenti dei loro dipendenti. Una possibile soluzione è l'empowerment mirato e sistematico dei dipendenti, che viene discusso in dettaglio in questo articolo.

L'empowerment è una componente della leadership moderna

Se cinque decenni fa leadership significava "imporre la volontà degli altri" (Seidel, 1978), oggi abbiamo a che fare con un concetto più olistico di leadership: Oltre alla classica "leadership dall'alto verso il basso", leadership significa anche "autogestione" (leadership di se stessi, ad esempio attraverso l'autoriflessione), "gestione tra pari" (leadership tra colleghi di lavoro, ad esempio attraverso il feedback verticale) e anche "gestione del capo" (leadership dal basso verso l'alto) (Gölzner, 2007). Ciò significa che la leadership non riguarda più principalmente l'esercizio dell'influenza. L'attenzione si concentra invece sulle azioni e sul comportamento di tutti i dipendenti e dei superiori, in modo che possano sviluppare il loro potenziale e ottenere prestazioni migliori. La performance ha tre componenti: Capacità di rendimento (can), volontà di rendimento (will) e opportunità di rendimento (may) (Gölzner, 2007). L'empowerment riguarda quest'ultima componente: l'empowerment mira ad aumentare la capacità di rendimento dei dipendenti e di rimuovere le barriere che impediscono loro di realizzare il proprio potenziale.

Gli effetti positivi dell'empowerment dei dipendenti

L'implementazione di un approccio completo all'empowerment dei dipendenti ha un impatto positivo sui dipendenti e sul successo dell'azienda. Quando i dipendenti hanno la possibilità di prendere decisioni in modo indipendente e di assumersi responsabilità, si sentono valorizzati e più coinvolti nel loro lavoro (Schermuly, 2016). Allo stesso tempo, una maggiore responsabilizzazione rafforza la fiducia in se stessi e la motivazione al lavoro dei dipendenti, che sentono di avere un'influenza sulle proprie condizioni di lavoro (Spreitzer, 1995). I dipendenti responsabilizzati possono realizzare il loro potenziale e implementare nuove idee più facilmente, il che promuove la reattività delle aziende, con effetti positivi sulla loro competitività (Conger e Kanungo, 1988). Dato l'elevato potenziale dell'empowerment dei dipendenti per l'innovazione e la motivazione degli stessi, nella letteratura pratica si è già scritto molto sull'empowerment. In questa letteratura, l'empowerment dei dipendenti viene spesso semplificato eccessivamente ed equiparato a una maggiore autonomia o libertà dei dipendenti. Tuttavia, questa visione è insufficiente e non sfrutta appieno il potenziale del concetto. 

Potenziamento strutturale

Il concetto di empowerment deriva dalla psicologia sociale e si riferisce alla creazione e alla progettazione olistica di strutture e processi organizzativi al fine di dare ai dipendenti maggiore responsabilità, influenza e potere nel loro ambiente di lavoro (Thomas e Velthouse, 1990). L'empowerment comprende quattro dimensioni:

1. Accesso alle informazioni si riferisce alla garanzia che i dipendenti abbiano accesso alle informazioni rilevanti per svolgere efficacemente i propri compiti. Ad esempio, le organizzazioni possono promuovere la comunicazione e la trasparenza delle informazioni attraverso un sistema di comunicazione interna (ad esempio, portali intranet, newsletter periodiche o riunioni di gruppo) che renda più facile per i dipendenti accedere a informazioni e risorse importanti.
2. Libertà di sceltaI dipendenti possono prendere decisioni all'interno di un quadro definito e quindi influenzare la loro situazione lavorativa. Un esempio è dato dall'introduzione da parte di un'azienda di una struttura decisionale decentralizzata in cui i dipendenti possono prendere decisioni in modo indipendente entro limiti ben definiti. In questo modo, i dipendenti hanno la possibilità di gestire autonomamente alcuni progetti o di prendere determinate decisioni in materia di budget. Empowerment non significa quindi libertà decisionale "illimitata", ma piuttosto libertà decisionale con linee guida chiaramente definite.
3. Le risorseRisorse: ai dipendenti vengono fornite le risorse necessarie (ad esempio, tecnologia, tempo o feedback) per svolgere con successo i loro compiti. Ad esempio, un'azienda può offrire programmi di formazione, tutoraggio e aggiornamento per sviluppare e rafforzare le competenze dei dipendenti.
4. Gli incentivi includono ricompense finanziarie come bonus o premi di rendimento, ma anche incentivi non monetari come riconoscimenti, promozioni o opportunità di sviluppo. Un esempio è il sistema di ricompensa legato alle prestazioni, in cui i dipendenti vengono ricompensati finanziariamente in base alle prestazioni del team e al raggiungimento degli obiettivi.

Prendendo in considerazione queste quattro dimensioni dell'empowerment strutturale, le organizzazioni possono creare un ambiente di empowerment che consenta ai dipendenti di sviluppare le proprie capacità e potenzialità e di avere un impatto positivo sul proprio lavoro e sull'azienda nel suo complesso. Nel contesto della leadership, empowerment significa quindi che anche l'influenza dei manager sui loro dipendenti può essere ridotta. In linea di massima, empowerment significa eliminare i fattori che riducono l'autosviluppo dei dipendenti. 

Dall'empowerment strutturale a quello psicologico

Un punto debole dell'empowerment strutturale è che tiene troppo poco conto delle percezioni individuali dei dipendenti: Il fatto che un'azienda fornisca più risorse e opportunità non significa che i dipendenti si sentano automaticamente più responsabilizzati. sentirsi più responsabilizzati. In economia aziendale si distingue quindi tra empowerment strutturale (ovvero ciò che le aziende possono fare) e empowerment psicologico (ovvero ciò che i dipendenti sentono effettivamente).

Secondo il ricercatore organizzativo statunitense Spreitzer, l'empowerment psicologico si riferisce al modo in cui i dipendenti percepiscono soggettivamente le misure di empowerment del loro ambiente di lavoro (Spreitzer, 1995). L'empowerment psicologico comprende quattro dimensioni: Significatività, competenza, influenza e autodeterminazione. 

1. Significatività significa che i dipendenti percepiscono il loro lavoro come significativo e importante. L'obiettivo è creare un legame tra i compiti individuali dei dipendenti e la missione e la visione generale dell'azienda. Le aziende devono mostrare chiaramente ai propri dipendenti gli obiettivi aziendali e comunicare come il lavoro dei dipendenti contribuisca agli obiettivi dell'azienda e a quelli della società nel suo complesso.
2. Competenza significa che i dipendenti hanno fiducia nelle loro capacità e conoscenze per svolgere con successo i loro compiti. L'obiettivo è dare ai dipendenti l'opportunità di sviluppare le proprie capacità e competenze. Ad esempio, le aziende possono offrire programmi di formazione e sviluppo per consentire ai dipendenti di apprendere nuove abilità e approfondire le proprie conoscenze.
3. Esercitare influenza significa che i dipendenti possono influenzare le decisioni e i processi che riguardano il loro lavoro. Ottenere un feedback dai dipendenti e tenere conto delle loro esigenze e idee nel processo decisionale aumenta il senso di influenza tra i dipendenti. Alcuni esempi sono i sondaggi tra i dipendenti e/o le riunioni periodiche di feedback. È importante che il feedback vada in due direzioni: non solo il manager di linea dà un feedback al dipendente, ma anche il dipendente può fornire feedback e nuove idee al manager di linea.
4. Autodeterminazione significa spazio di manovra nel processo decisionale. I dipendenti devono avere la libertà di organizzare il proprio lavoro in modo indipendente e di prendere decisioni entro limiti chiaramente definiti. Tra gli esempi vi sono gli orari di lavoro flessibili e la possibilità di gestire progetti in modo indipendente.

Per identificare il livello di empowerment e i campi d'azione, le aziende possono utilizzare questionari standardizzati sull'empowerment strutturale e psicologico. Questi possono essere integrati nelle indagini interne sui dipendenti. Poiché l'empowerment dei dipendenti è efficace nella sua interezza con quattro dimensioni, tutte le dimensioni dovrebbero essere misurate. Spreitzer, ad esempio, fornisce 12 domande per misurare l'empowerment psicologico.

Conclusione: 

Il termine "empowerment" è usato in modo eccessivo nelle aziende al giorno d'oggi. Sebbene l'empowerment sia spesso equiparato a una maggiore autonomia, il concetto è molto più complesso dal punto di vista scientifico. Nella psicologia organizzativa e nell'amministrazione aziendale si distingue tra l'approccio all'empowerment strutturale e quello psicologico. L'empowerment strutturale comprende tutte le misure "visibili" adottate dall'azienda per responsabilizzare i propri dipendenti. L'empowerment psicologico esamina come i dipendenti percepiscono queste misure e se si sentono effettivamente responsabilizzati. Mentre le misure di empowerment strutturale sono nelle mani dell'azienda e dei suoi manager, il livello di empowerment psicologico indica l'esperienza effettiva dei dipendenti. Entrambi i concetti sono quindi strettamente correlati e devono essere considerati nel loro insieme. Affinché le misure di empowerment siano efficaci e abbiano un impatto positivo sui dipendenti e sull'azienda, è fondamentale che siano soddisfatte tutte e quattro le dimensioni dell'empowerment strutturale e dell'empowerment psicologico.

Fonti: 

Gölzner, Herbert, ed. Successo nonostante la leadership: il modello di leadership sistemico-integrativo: un approccio per aumentare le prestazioni lavorative nelle organizzazioni. Wiesbaden: DUV, 2006.

Spreitzer, Gretchen M. "Empowerment psicologico sul posto di lavoro: dimensioni, misurazione e validazione". Academy of management Journal 38.5 (1995): 1442-1465.

Thomas, Kenneth W. e Betty A. Velthouse. "Elementi cognitivi dell'empowerment: un modello "interpretativo" della motivazione intrinseca al compito". Academy of management review 15.4 (1990): 666-681.

Schermuly, Carsten C. "Empowerment: rafforzare e sviluppare i dipendenti". Handbuch Mitarbeiterführung: Wirtschaftspsychologisches Praxiswissen für Fach- und Führungskräfte (2016): 15-26.

Seidel, Eberhard. "Forme operative di gestione. Storia, concetto, ipotesi". Ricerca. Stoccarda (1978): 50.