De l'enfant à problèmes à l'élève modèle : l'enquête ValueQuest auprès des collaborateurs comme source d'impulsion à la Haute école pédagogique de Schaffhouse (PHSH)

Fin 2022, la situation à la HEP de Schaffhouse était extrêmement tendue : Les étudiants et les collaborateurs ont émis des critiques massives à l'encontre de la direction de la haute école. La communication interne, l'organisation des études et la responsabilité de la direction ont été jugées insuffisantes, la confiance dans l'institution a été ébranlée. L'enquête anonyme auprès du personnel, réalisée en 2023 avec ValueQuest, a confirmé la crise : seuls 17 % des étudiants recommandaient l'établissement, la confiance dans la direction se situait à un maigre 38 points d'indice sur 100 (correspondant à un 2,9 insuffisant sur l'échelle des notes scolaires suisses). Ces résultats ont marqué un point bas.

Andrea Schön s'est entretenue avec le professeur Hermann, recteur de la Haute école pédagogique de Schaffhouse (PHSH).

Monsieur Hermann, pourquoi la HEP de Schaffhouse a-t-elle opté pour la première fois en 2023 pour une enquête auprès des collaborateurs avec un prestataire externe ?
Le déclencheur de l'enquête 2023 a été un fort mécontentement parmi les collaborateurs et les étudiants. Le mécontentement était surtout dirigé contre la direction de l'université de l'époque et la manière dont elle avait abordé les restructurations. Le Conseil de l'Université a voulu aller au fond des choses et établir des faits sur l'ampleur et les raisons du mécontentement.

Dans quelle mesure l'enquête auprès des collaborateurs de 2023 a-t-elle contribué à mettre en évidence des forces et des faiblesses importantes dans notre organisation ?
Les résultats étaient tous alarmants : la confiance dans la direction de l'université était au plus bas, tout comme la motivation des collaborateurs. La communication interne a été très mal évaluée. La participation organisée du personnel académique et administratif/technique faisait défaut. La structure organisationnelle et l'infrastructure ont également été critiquées.

Qu'est-ce qui vous a particulièrement surpris ou fait changer d'avis en 2023, lorsque vous avez vu les résultats pour la première fois ?

Ce qui m'a étonné, c'est que certains responsables de l'université ont essayé de relativiser les résultats critiques au lieu de se pencher de manière approfondie sur les mesures nécessaires pour améliorer durablement la motivation.

Y a-t-il eu des mesures directement issues de l'enquête auprès des collaborateurs 2023 et comment ont-elles été accueillies par les collaborateurs ?
Comme la rectrice de l'époque et, un peu plus tard, un vice-recteur ont décidé de quitter la PHSH après la publication des résultats, un changement de direction a eu lieu. En outre, le Conseil de la haute école a déduit six champs d'action des résultats de l'enquête et a chargé la nouvelle direction de la haute école d'élaborer un plan de mesures pour traiter ces champs d'action.

Quels étaient-ils ?
Les champs d'action concernaient l'instauration de la confiance, la communication, la participation, la culture universitaire, l'organisation et la culture de direction. L'arrivée d'un coach externe, la communication transparente de la nouvelle direction de l'université et l'introduction rapide de processus décisionnels participatifs ont permis de rétablir rapidement la confiance.

Deux ans après la première enquête, vous avez réitéré l'enquête auprès des collaborateurs - avec une amélioration louable.
Absolument ! (rires) Nous pouvons aujourd'hui regarder avec fierté ce qui a été accompli et même récolter les premiers fruits de nos efforts : en 2025, la PHSH a enregistré un nouveau record d'inscriptions. L'écho rencontré par le nouveau cursus intégré à la profession 27+, qui sera proposé à partir de l'automne 2025, est particulièrement réjouissant. Ce modèle d'études flexible s'adresse aux personnes de 27 ans et plus ayant une expérience professionnelle - 13 inscriptions montrent déjà un grand intérêt au moment du lancement.

Selon vous, quelles sont les mesures concrètes et les changements qui ont le plus contribué à améliorer la motivation et la satisfaction au travail parmi les collaborateurs et les enseignants ?
De mon point de vue, le plus important a été de persévérer dans les six champs d'action. Au début, un changement de style de communication et une écoute sans jugement ont permis de créer beaucoup de bonne volonté, mais il a fallu ensuite procéder rapidement à des changements tangibles dans tous les domaines. Il était par exemple important que nous puissions occuper certains postes clés avec des personnes qui ont soutenu dès le début le nouveau style de direction et de communication et qui ont ainsi pu gagner rapidement la confiance des collaborateurs. Comme beaucoup de choses allaient mal en 2023, la liste des mesures à prendre était longue. Dès le début, nous avons promis au collège une nouvelle enquête au printemps 2025, c'est pourquoi il était important pour nous de mettre en œuvre le plus grand nombre possible de mesures de manière tangible et mesurable jusqu'à la deuxième enquête, ce que nous avons réussi à faire en grande partie. Les collègues l'ont ressenti et ont été récompensés en conséquence lors de la deuxième enquête.

Comment l'enquête, menée de manière anonyme, a-t-elle permis de renforcer la confiance des collaborateurs dans la direction ?
Les attentes concernant la première enquête 2023 étaient très élevées. Les collaborateurs ont vu dans l'enquête une grande opportunité d'exprimer anonymement leur état d'esprit et d'obtenir des changements. Le fait que les résultats aient été pris aussi sérieusement en compte par le Conseil de l'université et la nouvelle direction a renforcé la confiance dans la direction et dans la méthode d'enquête.

Dans quelle mesure l'enquête auprès du personnel a-t-elle contribué au développement organisationnel à long terme de votre établissement ?
Comme deux ans seulement se sont écoulés depuis la première enquête, il est trop tôt pour dire quoi que ce soit sur les conséquences à long terme. Mais la direction de l'université a la ferme intention, après les très bons résultats de l'enquête de 2025, de continuer à travailler sur les champs d'action actuels afin de consolider les acquis. En outre, nous voulons accorder davantage d'attention aux aspects qui apparaissent dans l'enquête actuelle comme des facteurs de démotivation possibles.

Quels conseils donneriez-vous à d'autres organisations qui sont confrontées à de faibles résultats et qui mettent en œuvre des mesures pour s'améliorer ?
Les résultats doivent en tout cas être pris au sérieux. Il ne faut pas rejeter la faute sur les collaborateurs, sur des circonstances extérieures ou sur des tiers. Il convient d'assumer la responsabilité de la situation. Les résultats doivent être analysés, les problèmes nommés et communiqués. Outre les mesures immédiates, telles qu'une communication ouverte et transparente susceptible d'instaurer la confiance, des mesures à plus long terme doivent être planifiées le long de champs d'action définis et mises en œuvre selon un calendrier réaliste. Dans la mesure du possible, des comités de participation seront impliqués dans la préparation des décisions. Des informations sont fournies sur toutes les étapes (de progression).

Y a-t-il eu un moment particulier pour vous personnellement lorsque vous vous remémorez ces deux dernières années ?
Pour moi, ces deux années ont été une période particulière avec d'innombrables moments particuliers. Lors de la présentation des résultats réjouissants de l'enquête 2025 devant le Collège, ma voix s'est éteinte pendant un moment. Le fait que nos efforts pour améliorer la culture universitaire et la motivation aient été récompensés par le Collège avec de si bons résultats m'a beaucoup émue et réjouie.

Quelles recommandations feriez-vous à d'autres établissements d'enseignement qui n'ont pas encore franchi le pas de l'enquête externe auprès des collaborateurs ?
Les enquêtes périodiques auprès des collaborateurs sont à mon avis un instrument de gestion important et font partie d'une gestion sérieuse de la qualité. Ils permettent à la direction de la haute école d'avoir une image différenciée de l'ambiance et de prendre conscience de certains points aveugles. La comparaison de ses propres valeurs avec les valeurs de référence d'autres institutions de formation permet de savoir où se situe sa propre institution. Les résultats aident à faire avancer le développement des hautes écoles de manière ciblée et fondée sur des preuves.

Merci pour cet entretien, Monsieur Hermann.
Nous vous remercions !

La HEP de Schaffhouse a écrit une histoire à succès sans précédent. Alors qu'en 2023, la SRF faisait état de "problèmes de direction massifs" et des valeurs les plus basses dans les domaines "culture commune", "équité et responsabilité" ainsi que "stratégie et direction", la haute école prouve aujourd'hui ce qui est possible lorsqu'on prend le feedback au sérieux et qu'on agit de manière conséquente. Les améliorations sont particulièrement nettes :

• le contact amical et respectueux (+45 points d'indice)
• la perception de la culture du changement (+40 points d'indice)
• ainsi que la communication de la direction de l'université (+56 points d'indice)

La HEP de Schaffhouse envoie ainsi un signal fort au paysage suisse de l'enseignement supérieur : même dans une situation de départ difficile, une culture universitaire constructive et inspirante peut voir le jour si la volonté de changement est présente. Cela a également un effet positif sur le nombre d'inscriptions. Ainsi, la Haute école 2025 a enregistré un nouveau record d'inscriptions.