Psychologie des Feedbacks: Top-Gründe, warum Feedback geben und nehmen nicht klappt

Feedback hilft uns in unserer Entwicklung. Und doch fühlt es sich für die meisten von uns oft eher wie eine bittere Pille an, die schwer zu schlucken ist. Wir wissen rational, dass konstruktives Feedback essenziell für unser persönliches und berufliches Wachstum ist. Dennoch reagieren wir auf Feedback häufig mit einem Gefühl des Unwohlseins, mit Abwehr oder sogar mit Ärger.

Warum ist das so? Warum ist es so unglaublich schwer, das eigene Können realistisch einzuschätzen, und warum übersehen wir hartnäckig unsere eigenen „blinden Flecken“? Gleichzeitig wird in Unternehmen zwar unablässig die Wichtigkeit einer offenen Feedbackkultur gepredigt, doch in der Praxis wird diese Feedbackkultur erstaunlich selten gelebt.

Dieser Beitrag setzt sich mit der Psychologie des Feedbacks auseinander. Wir gehen auf diese Fragen ein:

• Warum reagiert unser Gehirn auf Kritik oft so, als ob eine Bedrohung vorliegt, und weshalb fühlt sich Feedback deshalb unangenehm an?
• Weshalb ist es so schwer, das eigene Können realistisch einzuschätzen, und warum bleiben blinde Flecken hartnäckig bestehen?
• Wie helfen Modelle wie der Dunning-Kruger-Effekt und das Johari-Fenster dabei, unsere Selbst- und Fremdwahrnehmung besser zu verstehen?
• Welche Abwehrmechanismen setzen wir ein, um unser Selbstbild zu schützen, und wie behindern sie uns beim Annehmen von Feedback?
• Welche Rolle spielt das Impostor-Syndrom als subtiler Gegenpol zu überschätzter Selbstwahrnehmung?
• Weshalb ist Feedback ein Schlüsselfaktor für wirksame Führung, und wie profitieren Führungspersonen davon?
• Wie können strukturierte Formate wie das 360-Grad-Feedback helfen, psychologische Hürden abzubauen und eine Kultur zu fördern, in der Feedback als Geschenk für Wachstum verstanden wird?

Angst vor Feedback

Um die Heftigkeit unserer Reaktion auf Kritik zu verstehen, müssen wir eine Reise in unsere evolutionäre Vergangenheit unternehmen. Stellen Sie sich unsere Vorfahren in der Savanne vor. Für sie war die Zugehörigkeit zur Gruppe keine soziale Annehmlichkeit, sondern die absolute Überlebensgrundlage. Ein Ausschluss aus dem Stamm – sei es durch offene Aggression oder eine unterschwellige Ausgrenzung – war gleichbedeutend mit einem Todesurteil. Der Einzelne war schutzlos gegenüber Raubtieren und anderen (feindlichen) Gruppen. Das Gehirn entwickelte sich daher zu einem hochsensiblen sozialen Überwachungssystem, dessen oberste Priorität es war, den eigenen Status und die Akzeptanz innerhalb der sozialen Hierarchie zu sichern. (Lieberman, 2013)

Kritik oder negatives Feedback von einem Stammesmitglied war in diesem Kontext weit mehr als eine persönliche Meinung. Vielmehr war es ein potenzielles Signal für eine drohende Herabstufung im sozialen Rang oder sogar für einen bevorstehenden Ausschluss.

Es signalisierte: „Du erfüllst die Normen der Gruppe nicht. Dein Verhalten gefährdet uns. Du bist kein wertvolles Mitglied mehr.“ Eine solche soziale Zurückweisung aktivierte im Gehirn dieselben neuronalen Schaltkreise, die auch für die Verarbeitung von physischem Schmerz zuständig sind. Die Bedrohung war real und unmittelbar.

Springen wir zurück in die Gegenwart. Der Konferenzraum ist unsere moderne Savanne, das Projektteam unser Stamm. Auch wenn wir nicht mehr von Säbelzahntigern gejagt werden, ist unser Gehirn in seiner Grundstruktur noch immer auf dieses Überlebensprogramm geeicht.

Eine kritische Anmerkung des Vorgesetzten, ein abfälliger Kommentar eines Kollegen – all das wird von unserem limbischen System unbewusst als Angriff auf unseren sozialen Status und unsere Zugehörigkeit interpretiert. Die Angst, die wir spüren, ist der evolutionäre Echo der Furcht unserer Vorfahren, aus der schützenden Gemeinschaft verstossen zu werden. Wir reagieren nicht auf den Inhalt der Worte, sondern auf die wahrgenommene Bedrohung unseres Platzes im sozialen Gefüge.

Neurowissenschaft hinter kritischem Feedback

Diese evolutionäre Prägung manifestiert sich in einer konkreten neurobiologischen Reaktion.

Tief in unserem limbischen System sitzt die sogenannte Amygdala, unser emotionales „Überwachungszentrum“. Ihre Aufgabe ist es, in Millisekunden auf potenzielle Gefahren zu reagieren, lange bevor unser rationaler Verstand die Situation vollständig analysiert hat. Sobald die Amygdala eine Bedrohung wahrnimmt – und wie wir gesehen haben, genügt dafür oft schon eine kritische Bemerkung –, löst sie eine automatische Reaktion aus, die als „Amygdala Hijack“ bekannt ist. (Goleman, 1995)

Die Amygdala übernimmt quasi das Kommando über das Gehirn. Aufgrund von kritischem Feedback (oder anderen Gefahren) schüttet sie eine Flut von Stresshormonen wie Cortisol und Adrenalin aus, die den Körper in einen Zustand der höchsten Alarmbereitschaft versetzen:

Der Herzschlag beschleunigt sich, die Muskeln spannen sich an, die Atmung wird flacher. Gleichzeitig wird die Aktivität des präfrontalen Kortex, des Sitzes unseres logischen Denkens, unserer Impulskontrolle und unserer Fähigkeit zur Perspektivübernahme, drastisch reduziert. Das Gehirn schaltet vom reflektierenden „Denk-Modus“ in den reaktiven „Überlebens-Modus“ um.

Die Folge: Wir können nicht mehr klar denken, hören nicht mehr richtig zu und sind unfähig, die Nuancen der Botschaft zu verarbeiten. Stattdessen sind wir gefangen in den archaischen Reaktionsmustern: Kampf (aggressive Verteidigung, Gegenkritik), Flucht (das Gespräch vermeiden, innerlich abschalten) oder Erstarren (Blockade, Unfähigkeit zu antworten).

Kritisches Feedback ist ein Frontalangriff auf fast alle diese Bereiche. Erhalten wir negatives Feedback, bedroht das unseren Status, schafft Unsicherheit über unsere Leistung, greift unsere Autonomie an, gefährdet unsere Zugehörigkeit zum Team und wird oft als unfair empfunden. Diese neurobiologische Kaskade ist der Grund, warum selbst wohlmeinendes Feedback oft auf Abwehr stösst und unsere Schutzmauer erst durchbrechen muss, bevor wir es überhaupt rational verarbeiten können.

Psychologische Abwehrmechanismen für Feedback

Während der Amygdala Hijack eine unmittelbare, unbewusste Reaktion ist, hat unsere Psyche über die Zeit ein ganzes Arsenal an ausgeklügelten, ebenfalls meist unbewussten Strategien entwickelt, um unser Selbstbild vor den schmerzhaften Wahrheiten des Feedbacks zu schützen. Sigmund Freud hat diese psychologischen Abwehrmechanismen erstmals beschrieben. Sie dienen als Schutz gegen unangenehmes und negatives Feedback.

• Verleugnung von Feedback: Die direkteste, aber auch primitivste Form der Abwehr gegenüber kritischem Feedback. Die Realität des Feedbacks wird schlichtweg ignoriert oder als unwahr abgetan. („Das stimmt einfach nicht. Ich sehe das komplett anders.“) Im Arbeitskontext zeigt sich dies oft in einem kompletten Unverständnis für die Kritik, als würde man von zwei verschiedenen Realitäten sprechen.
• Rationalisierung: Hier wird die Kritik zwar wahrgenommen, aber ihre Stichhaltigkeit wird durch scheinbar logische Gründe entkräftet. Es ist eine intellektuelle Form der Rechtfertigung. („Ich habe das Projektziel nur verfehlt, weil die Rahmenbedingungen von Anfang an unrealistisch waren.“ oder „Die anderen machen das doch genauso.“) Die Verantwortung wird von der eigenen Person auf externe Faktoren verschoben.
• Projektion: Eigene unerwünschte Eigenschaften, Fehler oder Motive werden auf andere Personen übertragen. Ein Mitarbeiter, der selbst unzuverlässig ist, beschwert sich vielleicht vehement über die mangelnde Zuverlässigkeit seiner Kollegen. Indem er den Fehler „draussen“ bekämpft, muss er ihn nicht bei sich selbst anerkennen.
• Verschiebung: Die negativen Emotionen, die das Feedback auslöst (z.B. Wut auf den Chef), werden nicht gegen die ursprüngliche Quelle gerichtet (was zu gefährlich wäre), sondern auf ein sichereres Ziel verschoben. Der Frust über die Kritik des Vorgesetzten entlädt sich dann abends beim Partner oder bei den Kindern.
• Intellektualisierung: Um den emotionalen Schmerz zu vermeiden, flüchtet sich die Person auf eine rein sachliche, analytische Ebene. Statt die persönliche Betroffenheit zu spüren, wird über die Methodik des Feedbacks, die Semantik der verwendeten Worte oder die theoretischen Modelle dahinter diskutiert. Dies schafft eine emotionale Distanz zum eigentlichen Inhalt.
• Humor: Sarkasmus oder Witze über die eigene kritisierte Schwäche können ebenfalls ein effektiver Abwehrmechanismus sein. Indem man über den Fehler lacht, entzieht man ihm die Ernsthaftigkeit und dem Feedback-Geber die Grundlage für eine weitere Auseinandersetzung.

Diese Mechanismen sind nicht per se schlecht; sie schützen uns kurzfristig vor Überforderung und psychischem Schmerz aufgrund von negativem Feedback. Langfristig verhindern sie jedoch, dass wir aus unseren Fehlern lernen und uns weiterentwickeln. Sie halten uns in einer Komfortzone der Selbsttäuschung gefangen.

Warum Feedback so selten ist: Schweigekultur

Die psychologischen Hürden liegen nicht nur beim Empfänger von Feedback. Auch das Geben von Feedback erfordert Mut und soziale Kompetenz. Das erklärt, warum in vielen Organisationen eine Kultur des Schweigens herrscht.

Folgende Gründe erklären, warum ehrliches Feedback so selten ist und wir uns davor scheuen, anderen Feedback zu geben.

• Angst vor Konflikt und Beziehungsbeschädigung: Die Angst, den anderen zu verletzen oder die harmonische Arbeitsbeziehung zu gefährden, ist die grösste Barriere. Diese Angst ist, wie wir gesehen haben, aufgrund der wahrscheinlichen Abwehrreaktion des Gegenübers nicht unbegründet.
• Fehlende psychologische Sicherheit: In einem Umfeld, das von Konkurrenzdruck, Schuldzuweisungen und Angst vor Fehlern geprägt ist, wird niemand das Risiko eingehen, ehrliches Feedback zu geben. Psychologische Sicherheit – die von Amy Edmondson geprägte Überzeugung, dass man zwischenmenschliche Risiken eingehen kann, ohne negative Konsequenzen fürchten zu müssen – ist die absolute Grundvoraussetzung für eine funktionierende Feedbackkultur.
• Mangelnde Kompetenz und fehlende Übung: Konstruktives Feedback zu formulieren, ist eine anspruchsvolle kommunikative Fähigkeit. Viele Menschen wissen nicht, wie sie ihre Beobachtungen in wertschätzende, konkrete und umsetzbare Botschaften verpacken können. Aus Angst, es falsch zu machen, schweigen sie lieber.

Warum Feedback für Führung wichtig ist

Nirgendwo sind die Konsequenzen einer fehlenden Feedbackkultur so verheerend wie auf der Führungsebene. Gute Führung ist der entscheidende Hebel für Mitarbeiterengagement, Innovation und letztlich den Unternehmenserfolg. Schlechte Führung ist hingegen der Hauptgrund für innere Kündigung und hohe Mitarbeiterfluktuation. Das Problem: Je höher eine Person in der Hierarchie aufsteigt, desto isolierter wird sie von ehrlichem, ungeschminktem Feedback.

Mitarbeiter trauen sich nicht, ihre Vorgesetzten zu kritisieren, und Kollegen auf gleicher Ebene halten sich oft aus strategischen Gründen zurück. Führungskräfte agieren daher häufig in einer gefährlichen, geschützten Raum, die ihr Selbstbild bestätigt und ihre blinden Flecken vergrössert. Sie verlieren den Kontakt zur Realität ihrer Mitarbeiter und verstehen nicht, warum ihre gut gemeinten Initiativen scheitern oder warum die Motivation im Team sinkt.

Eine Führungsdiagnose durch systematisches Feedback ist daher kein „Nice-to-have“, sondern ein überlebenswichtiges Instrument. Sie ist die einzige Möglichkeit, die Lücke zwischen der eigenen Führungsintention und der tatsächlichen Wirkung auf die Mitarbeiter zu erkennen und zu schliessen.

Kognitive Biases (Verzerrungen) in der Selbstwahrnehmung

Unsere Wahrnehmung ist kein objektives Fenster zur Realität, sondern wird durch eine Vielzahl von kognitiven Verzerrungen (Biases) gefiltert. Diese mentalen Abkürzungen helfen uns, die Komplexität der Welt zu bewältigen, führen aber auch zu systematischen Fehlurteilen, insbesondere bei unserer Selbstwahrnehmung

Johari-Fenster deckt blinde Flecken auf

Das Johari-Fenster ist ein fundamentales Modell, das die Kluft zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung illustriert. (Luft  & Ingham, 1955).  Es teilt die Persönlichkeit in vier Quadranten:

• öffentliche Person (allen bekannt),
• Geheimnis (nur mir bekannt),
• Unbekannte (niemandem bekannt)
• blinden Fleck (anderen bekannt, aber mir unbekannt).

Dieser blinde Fleck enthält all unsere unbewussten Gewohnheiten, Ticks, unsere Körpersprache und Verhaltensweisen, deren Wirkung wir selbst nicht wahrnehmen.

(Ehrliches, konstruktives) Feedback ist die einzige Taschenlampe, die in diese dunkle Ecke leuchten kann. Ohne die Perspektive von aussen bleiben wir blind für entscheidende Aspekte unserer Wirkung auf andere.

Selbstüberschätzung und Selbstzweifel

Die Verzerrung der Selbstwahrnehmung zeigt sich oft in zwei gegensätzlichen, aber gleichermassen problematischen Ausprägungen:

Praktische Strategien, um Feedback anzunehmen

Zu wissen, warum Feedback so schwierig ist, ist der erste Schritt. Der zweite, entscheidende Schritt ist, dieses Wissen in die Praxis umzusetzen. Es gibt eine Reihe von Techniken, die darauf abzielen, den „Säbelzahntiger“ zu beruhigen und ein Gesprächsklima zu schaffen, das Lernen und Entwicklung ermöglicht.

Der Schlüsselbegriff hierfür ist psychologische Sicherheit (Edmondson, A. C. (1999).

Strategien für Feedback-Geber: Wie Sie psychologische Sicherheit schaffen und Feedback geben, das ankommt.

• Um Erlaubnis fragen: Beginnen Sie das Feedbackgespräch nicht mit der Tür ins Haus. Eine einfache Frage wie „Wärst du offen für ein paar Gedanken von mir zu dem Projekt?“ oder „Passt es gerade für ein kurzes Feedback?“ signalisiert Respekt, gibt dem Gegenüber Kontrolle (Autonomie) und bereitet das Gehirn darauf vor, dass nun eine Bewertung folgt. Dies verhindert den Überraschungsangriff und den sofortigen Amygdala Hijack.
• Spezifisch sein und Verhalten beschreiben: Vermeiden Sie pauschale Urteile über die Persönlichkeit („Du bist unzuverlässig“). Beschreiben Sie stattdessen eine konkrete Beobachtung und deren Wirkung auf Sie. Die SBI-Formel (Situation, Behavior, Impact) ist hier ein nützliches Werkzeug:„In der Situation (z.B. im Teammeeting heute Morgen), als du (Verhalten) mehrfach das Gespräch unterbrochen hast, hatte das auf mich die Wirkung, dass ich den Faden verloren habe und frustriert war.“
• Den Fokus auf die Zukunft richten (Feedforward): Statt nur die Fehler der Vergangenheit zu analysieren, konzentrieren Sie sich auf die Zukunft und geben Sie auch sogenanntes «Feedforward». Anstelle von „Das hast du falsch gemacht“ fragen Sie: „Was könnten wir beim nächsten Mal tun, um sicherzustellen, dass alle zu Wort kommen?“ Dieser Ansatz ist lösungsorientiert, weniger persönlich anklagend und aktiviert das kreative, problemlösende Denken anstelle des Verteidigungsmodus. Lesen Sie auch unser Interview: Was macht gute Führung aus und wie zeigen Führungskräfte ehrliches Interesse an ihren Mitarbeitenden.
• Positive Absicht unterstellen: Gehen Sie immer davon aus, dass die andere Person ihr Bestes gegeben hat. Eine Formulierung wie „Ich weiss, dass du unter grossem Druck standest, und ich möchte dir helfen, eine Lösung zu finden“ kann die Verteidigungshaltung des Gegenübers erheblich reduzieren.

Lesen Sie hier mehr dazu, was psychologische Sicherheit ist und wie Sie sie in Ihrem Team stärken können.

Strategien für Feedback-Empfänger

Diese Tipps können Sie befolgen, um Feedback besser auf- und anzunehmen:

• Zuhören, um zu verstehen – nicht, um zu antworten: Bei kritischem Feedback wird Ihr erster Impuls sein, sich zu rechtfertigen. Widerstehen Sie diesem Impuls. Atmen Sie tief durch und konzentrieren Sie sich ausschliesslich darauf, die Perspektive des anderen zu verstehen. Sagen Sie sich innerlich: „Mein Job ist es jetzt nur, zuzuhören.“
• Klärende Fragen stellen: Anstatt zu widersprechen, stellen Sie Fragen, um die Beobachtung besser zu verstehen. „Kannst du mir ein konkretes Beispiel nennen?“ oder „Was genau meinst du mit ‚unstrukturiert‘?“ Dies zeigt nicht nur Ihr Interesse, sondern hilft Ihnen auch, den blinden Fleck tatsächlich zu erkennen und zu sehen, ob an dem kritischen Feedback etwas dran ist.
• Den Kernaussagen zustimmen (sofern möglich): Suchen Sie nach dem wahren Kern in der Rückmeldung. Selbst wenn 90 % des Feedbacks übertrieben erscheinen, gibt es vielleicht 10 %, die zutreffen. Eine Antwort wie „Ich kann nachvollziehen, dass mein Verhalten in dem Moment frustrierend für dich war“ deeskaliert die Situation sofort und öffnet die Tür für eine konstruktive Diskussion.
• Sich bedanken und um Bedenkzeit bitten: Feedback zu geben, erfordert Mut. Ein einfaches „Danke, dass du dir die Zeit genommen hast, mir das zu sagen“ würdigt den Mut des Feedback-Gebers. Wenn Sie als Feedback-Nehmer emotional aufgewühlt sind, ist es völlig legitim zu sagen: „Danke für dein offenes Feedback. Ich muss das erst einmal sacken lassen. Können wir morgen noch einmal darüber sprechen?“ Dies gibt Ihnen Zeit, den Amygdala Hijack abklingen zu lassen und rational über die Inhalte des Feedbacks nachzudenken.

Lesen Sie hier mehr zu Strategien, um besser Feedback zu geben und zu empfangen.

360 Grad Feedback zur Führungsentwicklung

Genau hier setzt das 360-Grad-Feedback an. Es ist weit mehr als ein HR-Instrument; es ist ein ausgeklügeltes psychologisches Werkzeug, das viele der beschriebenen Barrieren systematisch adressieren kann.

• Es durchbricht die Abwehrmechanismen: Eine einzelne kritische Stimme kann leicht als subjektive Meinung abgetan werden. Wenn jedoch mehrere Personen aus unterschiedlichen Perspektiven (Vorgesetzte, Kollegen, Mitarbeiter) ein konsistentes Muster zurückmelden, wird es für den Empfänger ungleich schwerer, die Realität zu verleugnen oder zu rationalisieren.
• Es beleuchtet den blinden Fleck: Es ist die effektivste Methode, um die Diskrepanz zwischen Selbst- und Fremdbild objektiv darzustellen und einer Führungskraft ihre Wirkung auf andere schonungslos, aber strukturiert zu spiegeln.
• Es schafft psychologische Sicherheit für die Geber: Die garantierte Anonymität senkt die Hemmschwelle für ehrliches und kritisches Feedback erheblich. Die Angst vor direkter Konfrontation oder negativen Konsequenzen wird minimiert.

Regelmässiges, datengestütztes 360 Grad Feedback hilft Führungskräften hilft, die Treiber von Mitarbeiterengagement zu verstehen und ihr Verhalten gezielt anzupassen, um eine bessere Mitarbeitererfahrung zu schaffen und „Experience Gaps“ zu schliessen.

Wie motiviert man zur Teilnahme an einem 360 Grad Feedback?

Die Motivation zur Teilnahme an einem 360 Grad Feedback hängt entscheidend von der Rahmung und dem Prozessdesign ab:

• Fokus auf Entwicklung, nicht auf Abrechnung: Die oberste Regel lautet: 360 Grad Feedback ist ein Instrument zur Führungsentwicklung und kein Beurteilungsinstrument. Die Ergebnisse des 360 Grad Feedback dürfen keinerlei Einfluss auf Gehalt oder Beförderung haben.
• Absolute Vertraulichkeit: Die Ergebnisse des 360 Grad Feedback gehören allein dem Empfänger und seinem Coach. Nicht einmal die Personalabteilung oder der direkte Vorgesetzte sollten die Rohdaten sehen.
• Professionelles Debriefing und Coaching: Der Bericht darf niemals einfach nur überreicht werden. Ein qualifizierter Coach muss den Empfänger durch die Ergebnisse führen, ihm helfen, die Daten zu interpretieren, emotionale Reaktionen aufzufangen und einen konkreten, umsetzbaren Entwicklungsplan zu erstellen.
• Vorbildfunktion des Top-Managements: Der Prozess des 360 Grad Feedback gewinnt enorm an Glaubwürdigkeit, wenn die oberste Führungsebene sichtbar daran teilnimmt und offen über ihre eigenen Lernerfahrungen spricht.

Feedback aufnehmen und geben: Fazit

Die Schwierigkeit, Feedback anzunehmen und zu geben, ist tief in unserer menschlichen Natur verankert. Unser Gehirn ist darauf programmiert, unser Ego zu schützen und soziale Bedrohungen abzuwehren, ein Erbe unserer evolutionären Vergangenheit, das im modernen Arbeitsleben oft kontraproduktiv ist.

Psychologische Abwehrmechanismen und kognitive Verzerrungen errichten zusätzliche Mauern, die uns in der Komfortzone der Selbsttäuschung gefangen halten. Dies führt zu einer Kultur des Schweigens, die insbesondere die Entwicklung von Führungskräften blockiert und damit den gesamten Unternehmenserfolg gefährdet.

Der Weg aus diesem Dilemma führt nicht über blosse Appelle, sondern über das bewusste Verständnis dieser psychologischen Mechanismen und die Gestaltung intelligenter, sicherer Prozesse. Es geht darum, eine Umgebung zu schaffen, in der psychologische Sicherheit herrscht und Feedback nicht mehr als Angriff auf den eigenen Status, sondern als wertvollste Ressource für Wachstum und Lernen verstanden wird. Strukturierte Instrumente wie das 360 Grad Feedback sind dabei keine Allheilmittel, aber sie sind mächtige Werkzeuge, um die psychologischen Abwehrmauern zu durchbrechen und eine datengestützte Grundlage für echte Entwicklung zu schaffen.

Letztendlich ist die Fähigkeit einer Organisation, eine reife Feedbackkultur zu etablieren, ein Gradmesser für ihre emotionale und organisationale Intelligenz. Es ist die bewusste Entscheidung, den kurzfristigen Komfort des Egoschutzes gegen die langfristige, unendlich wertvollere Belohnung von persönlichem und gemeinsamem Wachstum einzutauschen. Und das ist eine Entscheidung, die jede Führungskraft und jeder Mitarbeiter jeden Tag aufs Neue treffen muss.

Literaturhinweise und weiterführende Literatur

• Lieberman, M. D. (2013). Social: Why Our Brains Are Wired to Connect.
•  Goleman, D. (1995).Emotional Intelligence: Why It Can Matter More Than IQ
• Wojtowicz, G. (o. D.).Psychologische Abwehrmechanismen: 15 Schutzstrategien, die du kennen solltest. Abgerufen von https://www.gregor-wojtowicz.de/blog/psychologische-abwehrmechanismen
• Kruger, J., & Dunning, D. (1999).Unskilled and Unaware of It: How Difficulties in Recognizing One’s Own Incompetence Lead to Inflated Self-Assessments. Journal of Personality and Social Psychology.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly.