Empowerment ist mehr als nur ein „Buzzword“ – es ist ein entscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg. Es fördert eigenverantwortliches Handeln und innovatives Denken bei den Mitarbeitenden. Doch wie können Unternehmen Empowerment effektiv umsetzen und typische Fehler vermeiden? Der Schlüssel liegt in einem ganzheitlichen Ansatz, der sowohl die strukturellen Bedingungen als auch die psychologischen Bedürfnisse der Mitarbeitenden berücksichtigt. Nur so kann Empowerment tatsächlich wirken und zu einer motivierten, produktiven und engagierten Belegschaft führen.
Um sicherzustellen, dass Empowerment tatsächlich im Unternehmen verankert wird und die gewünschten Ergebnisse erzielt, ist es wichtig, den aktuellen Stand des Empowerments regelmäßig zu überprüfen. Eine effektive Methode hierfür ist die Durchführung von Mitarbeiterbefragungen, die speziell auf das Empowerment-Niveau abzielen. Mithilfe skalierter Messinstrumente lässt sich sowohl das strukturelle als auch das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden erfassen und steigern.
Eine der bekanntesten Skalen für strukturelles Empowerment ist der Conditions of Work Effectiveness Questionnaire-II (CWEQ-II; Kanter, 1977; Laschinger, 1996). Diese Skala misst strukturelles Empowerment in Arbeitsumgebungen anhand der folgenden Dimensionen:
- Zugang zu Möglichkeiten; Beispielitem: „Ich habe viele Chancen, neue Fähigkeiten zu erlernen und mich weiterzuentwickeln.“
- Zugang zu Informationen; Beispielitem: „Ich erhalte alle notwendigen Informationen, um meine Arbeit effektiv zu erledigen.“
- Zugang zu Unterstützung; Beispielitem: „Ich bekomme die Unterstützung, die ich brauche, um meine Arbeit gut zu machen.“
- Zugang zu Ressourcen; Beispielitem: „Ich habe Zugang zu den Ressourcen, die ich für meine Arbeit benötige.“
Neben dem strukturellen Empowerment sollten Sie auch idealerweise das psychologische Empowerment der Mitarbeitenden in derselben Umfrage messen. Ein bewährtes Messinstrument sind die 12 Fragen von Spreitzer (1995). Es reflektiert die oben genannten Dimensionen des psychologischen Empowerments: Kompetenz, Bedeutsamkeit, Selbstbestimmung und Einfluss. Beispielitems hierfür sind:
- Kompetenz; Beispielitem: „Ich beherrsche die Fertigkeiten, die für meinen Beruf notwendig sind.“
- Bedeutsamkeit; Beispielitem: „Meine Arbeit ist für mich von persönlicher Bedeutung.“
- Selbstbestimmung; Beispielitem: „Ich habe grosse Entscheidungsfreiheit bei meiner Arbeit.“
- Einfluss; Beispielitem: „Ich habe erheblichen Einfluss auf Entscheidungen in meinem Arbeitsbereich.“
Vermeiden Sie die wichtigsten Stolpersteine
- Empowerment mit Entscheidungsfreiheit gleichsetzen
Machen Sie sich deswegen mit den vier Dimensionen des strukturellen Empowerments vertraut und überprüfen Sie, inwiefern diese Dimensionen schon in Ihrem Unternehmen vorhanden sind. Das Vorhandensein können Sie anhand eines strukturierten Fragebogens abfragen, dieser greift sowohl Fragen zu strukturellem Empowerment als auch psychologischem Empowerment auf. Empowerment funktioniert erst, wenn alle vier Dimensionen im Unternehmen umgesetzt werden.
- Veränderungswiderstand unterschätzen
Change scheitert am Widerstand der Mitarbeitenden. Viele Mitarbeitende sind nicht bereit, Verantwortung zu übernehmen, da sie über Jahre hinweg eine konsumistische Arbeitseinstellung entwickelt haben. Fördern Sie eine Kultur des aktiven Engagements und unterstützen Sie Ihre Mitarbeitenden intensiv während des Übergangs.
- Das Middle-Management und Kader vernachlässigen
Seien Sie sich bewusst, dass Widerstand von Führungskräften auftreten kann, die sich durch den Verlust von Kontrolle bedroht fühlen. Dieser Widerstand äussert sich oft in Form von Mikromanagement, Zurückhalten von Informationen oder Passivität gegenüber Veränderungsinitiativen. Bereiten Sie Ihre Führungskräfte durch gezielte Schulungen und Coachings auf ihre neue Rolle als Befähiger und Mentoren vor. Zeigen Sie ihnen die langfristigen Vorteile des Empowerments auf, um ihre Unterstützung zu gewinnen.
- Keine Vision und Werte kommunizieren
Formulieren Sie eine klare und inspirierende Unternehmensvision sowie eindeutige Werte. Eine klare Vision beschreibt, wohin das Unternehmen in den nächsten fünf bis zehn Jahren strebt, und sollte ambitioniert, aber erreichbar sein. Klare Werte legen die grundlegenden Überzeugungen und Prinzipien fest, die das Handeln im Unternehmen leiten. Machen Sie diese Vision und Werte durch regelmässige Kommunikation in Meetings, Newslettern und auf dem Intranet bekannt. Organisieren Sie Workshops und Veranstaltungen, um die Mitarbeitenden aktiv einzubinden und sicherzustellen, dass sie die Vision und Werte verstehen und leben.
- Bedürfnisse der Mitarbeitenden ausser Acht lassen
Empowerment ist nicht immer gleichzusetzen mit New Work. New Work stellt die Menschen und ihre Bedürfnisse in den Mittelpunkt des wirtschaftlichen Handelns. Wenn Mitarbeitende nicht empowert werden wollen, kann Empowerment sogar im Widerspruch zur New Work-Mentalität stehen. New Work bedeutet, dass die Bedürfnisse der Mitarbeitenden an erster Stelle stehen. Empowerment ist nur dann Teil von New Work, wenn die Mitarbeitenden es wirklich wollen und ein Bedürfnis danach haben.
